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Wie findet man den strategisch wirkungsvollsten Punkt?

Von Prof. h.c. Wolfgang Mewes

Laut Wolfgang Mewes hilft Strategie beim optimalen Einsatz der verfügbaren Ressourcen. Dazu bedarf es einer Konzentration der Kräfte (intern) auf einen möglichst wirkungsvollen Punkt (extern). Es folgen einige grundlegende Gedanken zu diesem strategisch wirkungsvollsten Punkt.

Frage ist: Wie findet man den strategisch wirkungsvollsten Punkt? Das ist der Punkt, in dem man mit den zur Verfügung stehenden Fähigkeiten, Kräften und Mitteln seinen Nutzen für andere am sichersten und schnellsten steigert.

In der arbeitsteiligen Gesellschaft arbeitet jeder für einen „Markt“. Man muss zunächst aus seinem unübersehbaren und deshalb verwirrenden und verzetteln­den Markt einen übersehbaren Teilmarkt herausschälen. Und zwar den Teil­markt, für den man einerseits auf Grund seiner speziellen Stärken schon den größtmöglichen Vorteil besitzt und der andererseits nach Dringlichkeit und Größe des Bedarfs am erfolgversprechendsten ist.

Auf diesem Teilmarkt steht einem eine klar abgrenzbare und notfalls be­fragbare Zielgruppe gegenüber.

Diese Zielgruppe hat Probleme. Durch die klare Abgrenzung haben sie den Vorteil, nach Art und Rangfolge sehr ähnlich zu sein. Eines von ihnen wird von der Zielgruppe als das brennendste empfunden. Hier ist ihr Interesse bzw. ihre Spannung am größten, deshalb reagiert sie auf seine Lösung am stärksten. Je kleiner die Zielgruppe desto leichter lässt es sich finden.

In dem Maße wie man das brennendste Problem
löst, wachsen Nutzen, Interesse und Nachfrage.

Dieses brennendste Problem ist der strategisch wirkungsvollste Punkt, weil die Zielgruppe nach dem Grade seiner Lösung über die Angebote der auf die­sem Teilmarkt konkurrierenden Produzenten und damit über deren Umsatz, Gewinn, Motivation und somit Entwicklung entscheidet.

Dabei ist anzumerken: Dass das brennendste Problem der Zielgruppe der strategisch wirkungsvollste Punkt die­ses Marktes sei, ist eine Vereinfachung. Tatsächlich lässt sich dieses bren­nendste Problem noch weiter zerlegen, und dabei ergeben sich noch weitere, immer wirkungsvollere Punkte. Die Folge ist, dass selbst der Schwächste einen Punkt finden kann, um eine derartige automatische Entwicklungsspirale in Gang zu setzen. Je schwächer man ist, desto genauer muss man allerdings suchen.

In dem Maße wie man das brennendste Problem seiner Zielgruppe löst, wachsen ihr Nutzen, ihr Interesse, ihre Nachfrage, was über die Delegierung auch allen anderen Marktbeteiligten, wie Lieferanten, Mitarbeitern, Konkurrenten, Geldgebern, Handel usw., zugute kommt. Es lässt also den ganzen Markt und zugleich jeden an ihm Beteiligten wachsen.

Das brennendste Problem ist somit das Problem, an dem nicht nur die Ent­wicklung der Zielgruppe, sondern auch aller anderen Marktbeteiligten am stärksten festhängt. Seine Lösung liegt also im Interesse aller und deshalb wird derjenige, der seine Lösung am konsequentesten betreibt, von allen anderen schon aus dem Unterschwelligen heraus am stärksten unterstützt.

Die EKS hat, wenn man es genau betrachtet, die Naturgesetze der Marktdyna­mik entdeckt. Das heißt die Naturgesetze, unter denen die an einem Markt beteiligten Kräfte stehen. Aber zu Anfang fehlt der Mut, sich auf diese dy­namischen Wechselwirkungen zu verlassen. Er ist glücklicherweise auch nicht nötig.

Es genügt, überhaupt erst einmal in diese Richtung zu denken zu begin­nen und dann, wie man es beim Schwimmenlernen macht, erst mit der einen und dann auch mit der anderen Hand von dem trügerischen Halt der Kosten- und Ertragsrechnung zu lassen. Die Übergangshilfe – sozusagen das sichernde Netz – ist die Kybernetische Kalkulation.

Sie hilft, die Mehrkosten, die durch die Lösung des brennendsten Problems entstehen, und die Kostendegression, die durch die dadurch wachsenden Stückzahlen eintritt, im Gleichgewicht zu halten. Im Gegensatz zur bisherigen Führungsmethode werden schlechte Produktivi­tät, Wirtschaftlichkeit und Liquidität nicht durch genauere Kosten- und Fi­nanzrechnungen korrigiert, sondern durch genauere Orientierung der Kräfte und Mittel auf diesen strategisch wirkungsvollsten Punkt. Also nicht durch größere Verwaltung, sondern bessere Strategie.

Die vier wichtigsten Orientierungspunkte bei dieser Markt- bzw. Macht-Strate­gie sind:

  1. Die speziellen Stärken: Sie sind der Ausgangspunkt, um aus dem unüber­sehbaren Gesamtmarkt zuerst die seinen speziellen Stärken entsprechenden Teilmärkte und unter ihnen dann den nach Dringlichkeit und Größe des Be­darfs erfolgversprechendsten Teilmarkt herauszufinden;
  2. Die Zielgruppe auf diesem Teilmarkt: Sie ist das konkrete ‚soziale Gegen­über‘, sozusagen der soziale Gegenpol, auf dessen empfindlichste Lücke der Einsatz der eigenen Kräfte und Mittel zu orientieren ist;
  3. Das brennendste Problem der Zielgruppe: Es ist diese empfindlichste Lücke, nämlich das Problem, das die Zielgruppe in ihrer Entwicklung am stärksten behindert. Mit ihrer Entwicklung behindert es zugleich die Entwick­lung ihrer Nachfrage und damit des gesamten Marktes. Es ist deshalb der hin­derlichste Bremsklotz für die Entwicklung aller Marktbeteiligten.
  4. Die konstante soziale Grundaufgabe: Man kann das jeweils brennendste Problem seiner Zielgruppe in diese oder jene Richtung hin lösen. Um sich nicht zu verzetteln, muss man es in Richtung auf eine gleichbleibende soziale Grundaufgabe – sozusagen als Langfrist-Ziel – lösen.

Auf diese Weise werden die Lösungen der verschiedensten brennendsten Probleme zu Schritten in Richtung auf die Lösung dieser gleichbleibenden Grundaufgabe. Sie „schlagen immer wieder in die gleiche Kerbe“. Mit jedem brennendsten Problem, das man löst, wachsen Wirkung und Einfluss auf die Zielgruppe. – Die Wirkung, die man unter der uralten Machtregel „teile und herrsche“ bisher künstlich zu erreichen versucht, entwickelt sich hier unter dem wachsenden Einfluss auf die Marktbeteiligten ganz natürlich von selbst.

Die Entscheidungen werden am
größtmöglichen Nutzen für andere ausgerichtet.

Der Unterschied zwischen der bisherigen, gewinnorientierten und dieser spannungsorientierten Führungsmethode lässt sich inzwischen in einem einzigen Satz zusammenfassen:

Unter der bisherigen Führungsmethode werden die Entscheidungen am größtmöglichen Nutzen für sich selbst orientiert, unter dieser spannungsorientierten Führungsmethode dagegen am größtmöglichen Nutzen für andere.

Die Orientierung am eigenen Gewinn führt mit absoluter Sicherheit in zunehmende Isolierung, Konflikte und Uneffektivität, wie wir es ja auch überall erleben.

Die Orientierung am Nutzen für seine Zielgruppe führt da­gegen in zunehmende Integration, Effektivität und zunehmendes aufeinander Angewiesensein. Im ersten Falle nehmen die psychischen, sozialen und politi­schen Widerstände zu, im zweiten Falle ab.

 

Kommentare

14.09.2020 / hartwig eggers
Eine erstklassige Anregung die heutigen Problemen aus anderen Blickwinkeln zu betrachten und neu zu denken.

Gruss
Hartwig Eggers

 

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