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Quo vadis Strategie? - Wo geht es hin?

Einige Gedanken zur Zukunft der Strategie von Wolfgang S. P. Krebs

Seit vielen Jahren führt Wolfgang Krebs ein erfolgreiches Ingenieurbüro in Berlin. Als Spezialist für technische Innovationen und langjähriger Kenner der Mewes-Strategie hat er sich Gedanken über die Zukunft der Strategie gemacht. Daraus entstand ein 20-seitiges Papier, das für Sie zum Download bereit steht. Es folgt eine Zusammenfassung seiner Ausführungen.

Meine Faszination für Technik und insbesondere Mikroelektronik ließen mich Ende der 1970er Jahre die ersten Schritte auf der Karriereleiter setzen: Als Entwicklungsingenieur startete ich in mein Berufsleben und konnte im Laufe der Jahre eine große Anzahl technischer Projekte realisieren.

Auf der Suche nach dem optimalen Einsatz meiner Kräfte studierte ich Mitte der 1980er Jahre den ersten EKS-Lehrgang1 von Prof. h.c. Wolfgang Mewes. Die Auseinandersetzung mit seinem Werk war zu jener Zeit das Beste, was man in Deutschland für die eigene strategische Entwicklung tun konnte, da neben der Entwicklung grundsätzlicher Prinzipien auch immer die Praxis mit einbezogen worden ist. Doch im Wandel der Zeit sehen wir uns kontinuierlich neuen strategischen Fragen und Denkweisen gegenübergestellt – welche davon, zur Strategie, berühren uns heute?

Meines Erachtens heißt die Strategie von Prof. h.c. Wolfgang Mewes zu pflegen, nicht, diese zu konservieren, sondern sie den aktuellen Entwicklungen und Erkenntnissen der Zeit anzupassen. Die Arbeit von Prof. h.c. Wolfgang Mewes widersprach bei ihrer Entstehung der gelehrten Betriebswirtschaftslehre und wurde eingangs von den etablierten Experten abgelehnt, denn er hinterfragte die damals vorherrschenden Lehrmeinungen und stellte dabei immer die Frage, worin die wirklichen Gründe für Erfolg und Misserfolg liegen.

Strategische Gesetzmäßigkeit und strategische Tools

Die vier Grundprinzipien der Strategie von Wolfgang Mewes sind nach wie vor gültig. Die Konzentration der Kräfte auf den Engpass und die Betrachtung der inneren und äußeren Engpässe sind weiterhin aktuell.

Mewes hinterfragte vorherrschende Lehrmeinungen
und suchte die wirklichen Gründe für den Erfolg.

Nach wie vor ist es unabdingbar, die Strategie nach der Optimierung des deutlich empfundenen Kundennutzens auszurichten und zu entwickeln und sich nicht auf die Generierung eines maximalen Gewinns zu fokussieren. Auch bei digitalen Projekten muss die Orientierung primär am Kundennutzen erfolgen – nicht an der Optimierung der Technik – nur dann können wir die neuen Technologien strategisch richtig einsetzen.

Nicht nur die Digitalisierung verändert unser Leben

Eine oberflächliche Betrachtungsweise führt leicht dazu, die Digitalisierung der Strategie überzuordnen: Die alles durchdringende Wirkung und die sich stetig erhöhende Geschwindigkeit des digitalen Wandels sprechen dafür. Doch sind auch die bei der Digitalisierung verwendeten Techniken „nur“ Werkzeuge.

Es sei gemerkt: Die Strategie steht immer über der Technik. Dennoch sollte man die digitalen Entwicklungen im Auge behalten und davon die genau passenden mit einbinden. Neben der Digitalisierung entdecken wir viele weitere prägende Entwicklungen, beispielsweise die der Wissenschaften und Technik oder die kostengünstiger werdende Logistik.

Erst die Strategie entwickeln und erst dann die
dafür optimal passenden Technologien einsetzen.

Es gab noch nie so viele Möglichkeiten mit neuen Produkten und Geschäftsmodellen unter der Voraussetzung einer tragfähigen Strategie, wachsende Marktanteile zu gewinnen. Wir müssen entscheiden, auf was wir uns bei ebendieser großen Anzahl an Möglichkeiten konzentrieren. Es besteht nach wie vor die Gefahr der Verzettelung statt Konzentration.

Strategie ist immer wichtiger als die Technik

Es ist kurzzeitig durchaus möglich, allein durch den überlegenen Einsatz von neuesten Technologien für einige Zeit Erfolge zu erzielen, solange es die Wettbewerber noch nicht tun. Jedoch, um auf Dauer erfolgreich zu sein, ist es notwendig, erst eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln und für diese dann (nur) die notwendigen Technologien exzellent einzusetzen.

Dies bestätigt auch die Arbeit von Jim Collin9, demnach erfolgreiche Firmen eine Strategie vor der Technik entwickelten. Die ausgewählten Techniken enthielten somit einen präzisen Strategie-Nutzen. Nur diese Techniken wurden eingesetzt. In der Konsequenz bedeutet dies: Erst die Strategie entwickeln, dann die dafür optimal passenden Technologien einsetzen, diese allerdings besser als der Wettbewerb zu nutzen wissen.

Systemtheorie: Innere und äußere Engpässe und Verhältnisse

Kybernetik und Systemtheorie bilden eine Grundlage für die Strategie bei Wolfgang Mewes. Eine wichtige Erkenntnis daraus ist, dass die Welt ein vernetztes System darstellt, in dem sich alles gegenseitig beeinflusst und zentrale Netzwerkknoten existieren, von denen aus die anderen Netzwerkknoten mit beeinflusst werden. Aus der Systemtheorie leitete Prof. Wolfgang Mewes ab, dass ein System jeweils nur solange wächst, bis ein Engpass das Wachstum begrenzt. Mit der Beseitigung dieses Engpasses erzielt man die größte Wirkung.

Eine Firma oder Person kann demzufolge als ein System betrachtet werden. Das vorrangige Augenmerk muss auf die Maximierung der von außen zugeführten Energie gelegt werden. Dies geschieht durch eine möglichst gute Ausrichtung auf die Engpässe der Zielgruppe – auf deren brennendste Probleme.

Jedoch sollte man auch die inneren Gegebenheiten und Engpässe eines Systems soweit optimieren, dass die von außen zugeführte Energie gut genutzt werden kann. Die inneren Gegebenheiten eines Systems sind seine Effizienz in der Ausnutzung der Energie (Diese Effizienz muss nicht immer optimal sein, wenn von außen genügend Energie zugeführt wird). Die Grenze ist erreicht, wenn zu viel der zugeführten Energie vergeudet wird.

Daraus folgt unter anderem, dass sich die Person oder die Firma in dieser Hinsicht weiterentwickeln muss, sodass eine ausreichende Effizienz im Inneren des Systems besteht. Der Schwerpunkt liegt bei der Lösung der Probleme der anderen, um damit möglichst viel Energie von außen zuzuführen. Die inneren Probleme und innere Effizienz sind dann die persönliche Entwicklung und Kostenführerschaft bei steigendem Wettbewerb. So habe ich immer wieder beobachten können, dass die Persönlichkeit des Chefs die Entwicklung einer Firma gebremst oder ganz blockiert hat, auch bis zum Untergang der Firma.

Stärken ausbauen, Schwächen nur soweit kompensieren, dass sie nicht behindern

Dieses Grundprinzip gilt grundsätzlich heute weiter. Wir sollten es nur etwas dynamischer betrachten. Es ist auch möglich, neue Stärken zu entwickeln, wenn sie für eine strategische Ausrichtung benötigt werden und nicht gerade die eigenen Schwächen der Person oder Firma betreffen. Die wichtige strategische Fragestellung ist nach Jim Collin9 „Worin können wir die Besten werden?“ Dies ist eine dynamischere Betrachtungsweise. Die dafür benötigten neuen Stärken kann man in vielen Fällen auch entwickeln.

Umsetzung: Damit die Strategie nicht auf dem Wege stecken bleibt

Eine erfolgversprechende Strategie ist entwickelt, doch anschließend nicht oder nicht konsequent genug umgesetzt worden. Um dieses zentrale Problem der Strategie-Umsetzung zu vermeiden, empfiehlt es sich, gleich innerhalb von 48 Stunden den ersten Schritt zu gehen und ihre Realisierung zu initiieren. Stefan Merath31 empfiehlt ein Committment, bestehend aus Kontrolle und Strafe, wenn ein Ergebnis nicht bis zu einem vereinbarten Zeitpunkt umgesetzt worden ist.

Das brennendste Problem der Zielgruppe

Nicht in jedem Fall kann bei der angestrebten Zielgruppe ein brennendes Problem identifiziert werden. Jedoch die Erwartungshaltung, ein ebensolches zu finden und die Lösung anzubieten, auf welche der Kunde augenblicklich reagiert, kann den eigenen Blick für und auf andere Probleme vehement eintrüben. Allerdings existieren immer Probleme, die als wichtig empfunden werden. Daher empfiehlt es sich, unter diesen Umständen, nicht endlos weiter nach dem brennendsten zu suchen, sondern ein oder mehrere von der Zielgruppe als wichtig empfundene Probleme anzugehen und zu lösen.

Die hohe Dynamik der Entwicklung

Bei Veränderungen hilft aber selten „Mehr vom gleichen“ aus der Vergangenheit. Die sich verändernden Bedürfnisse der Zielgruppe verlangen eine individuellere und zumeist auch andere, neuartige Reaktion – bessere Lösungen müssen für die aktuell als wichtig empfundenen Probleme entwickelt werden. Aufgrund der stark dynamischen Entwicklung ist ebenfalls die Verwendung eines Technologie-Radars empfehlenswert, um einerseits Bedrohungen, andererseits Möglichkeiten im Blickfeld zu behalten.

Die alten Spezialisten tun oft alles, um die neue
Entwicklung in der eigenen Firma zu blockieren.

Auch disruptive Innovationen benötigen ihre Zeit bis zur Marktdurchdringung – bis zu einem Jahrzehnt. Mit Fokus auf und offenem Blick für die Markt- und technischen Entwicklungen sind disruptive Innovationen häufig schon vorher erkennbar. Umwälzungen können auch die Verschiebung von Machtverhältnissen bewirken: Die alten Spezialisten tun oft alles, um die neue Entwicklung in der eigenen Firma zu blockieren (Clayton M. Christensen8).

Die Dynamik durch Digitalisierung, Internet und digitale Medien

Prof. h.c. Wolfgang Mewes kritisierte die Steuerung der Strategie einer Firma nach der Betriebswirtschaftslehre. Demnach werden viele Aspekte, wie zum Beispiel Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit oder neue Entwicklungen der Kundenbedürfnisse, nicht erfasst. Außerdem führt die betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Firma zu einer Sicht auf das, was in der Vergangenheit gut funktioniert hat.

Zu Unrecht werden disruptive Innovationen oft als
einzig wahre Innovationen der Zukunft propagiert.

Demgegenüber ist es heute möglich, sowohl über das Internet, aber auch aus einem Warenwirtschaftssystem alle relevanten Daten zu Aufträgen, Kunden und deren Kaufverhalten, in Echtzeit zu erfassen. Auf diese Weise können Geschäftsmodelle optimiert werden.

Nach wie vor ist es wichtig zu wissen, wie die Zielgruppe tickt, wie sie funktioniert, wie sie denkt und handelt. Gute Verbindungen und ein enger Kontakt zu ihr können es ermöglichen, die aktuellen Probleme zu sehen – und zu erleben. Genau hier liegt das Potenzial für die zukünftigen Innovationen, welches aus den erfassten Zahlen nicht herausgelesen werden kann.

Inkrementelle und disruptive Innovationen

Bei inkrementellen Innovationen handelt es sich um schrittweise Innovationen: Ein Produkt wird kontinuierlich verbessert. Disruptive Innovationen verändern den Markt komplett und verdrängen die Vorgängertechnologie oder vorherige Geschäftsmodelle.

Ein gutes Beispiel für eine disruptive Innovation ist der Ersatz der analogen Film-Kamera durch die Digital-Kamera. Dieser Wandel dauerte jedoch über ein Jahrzehnt, da die ersten Digital-Kameras qualitativ nicht mit den Film-Kameras mithalten konnten – auch deshalb unterschätzten Firmen wie Kodak oder Agfa die Digital-Kamera.

Disruptive Innovationen bedrohen einige alte Geschäftsmodelle und werden deshalb von manch einem als einzig wahre Innovationen für die Zukunft propagiert. Aber muss es denn immer gleich eine disruptive Innovation sein? Wolfgang Mewes empfiehlt in seinem Lehrgang (2. Lehrgang Heft 21 ab Seite 9), Produkte durch inkrementelle Innovationen kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Die meisten Innovationen sind auch heute inkrementelle Innovationen. Ein Stratege, der über Jahre hinweg seine Zielgruppe gut kennt („Den Stallgeruch der Zielgruppe angenommen hat“ und fokussiert ist), sieht bereits die zukünftigen Probleme, welche es zu lösen gilt und sucht nach Schritten und Lösungen im Vorausblick. Die Innovationen müssen nicht immer gleich disruptiver Natur sein. Wenn jedoch die eigene Branche oder das eigene Geschäftsmodell durch eine disruptive Innovation bedroht ist oder eine solche ansteht, dann muss gehandelt werden.

Prof. h.c. Wolfgang Mewes sprach einmal in einen Vortrag davon, selber zu denken. Was heißt das? Erst einmal bedeutet es nicht, ein Strategie-Schema der Wirklichkeit überzustülpen. Hinterfragen wir stattdessen, warum diese Strategie gerade in diesem Fall so konkret funktionieren sollte oder auch, aus welchen Gründen nicht. Variieren wir die Strategie entsprechend. Hinterfragen wir die Dinge: Ist es wirklich so? Oder wie ist es denn sonst? Denken wir darüber nach.

Kontakt:

Wolfgang S. P. Krebs
Ingenieurbüro / Consulting
Tel (030) 774 44 19
info@innovationjetzt.de

 

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