Blog

Regionalarbeit: Praxisfälle als Salz in der Suppe

Interview mit Unternehmer und Sprecher der Regionalleiter Matthias Keim

Die Arbeit in den Regionalgruppen – und dabei insbesondere die kollegiale Beratung – spielt eine wichtige Rolle im Bundesverband StrategieForum. Dieses Instrument könnte jedoch bedeutend mehr genutzt werden. Ganz zweifellos profitieren alle Beteiligten aus der Bearbeitung von Praxisfällen. Über die Potenziale und den Nutzen unterhielten wir uns mit dem Sprecher der Regionalleiter und Unternehmer Matthias Keim.

Beim Bundesverband Strategieforum treffen sich unternehmerisch denkende Menschen, die ihre Kräfte und Ressourcen durch eine Verbesserung ihrer Strategie wirkungsvoller einsetzen wollen. Um sich dabei im persönlichen Austausch gegenseitig zu unterstützen, gibt es Regionalgruppen, die sich regelmäßig treffen. Eine davon ist die Regionalgruppe Frankfurt am Main.

Matthias Keim ist Teil des Leitungsteams dieser Gruppe, gleichzeitig aber auch Sprecher der Regionalleiter des Bundesverbands StrategieForum. Außerdem ist er Inhaber eines Familienunternehmens mit 90-jähriger Geschichte.

Wir haben uns darüber unterhalten, welchen Nutzen der Besuch oder gar ein Engagement im Leitungsteam einer Regionalgruppe für einen Unternehmer bringen kann.

Durch die Kooperation im Dreierteam ist im Laufe
der Jahre ein tolles Vertrauensverhältnis entstanden.

SJ: Matthias, wie bist Du denn zu Deiner heutigen Position im Bundesverband gekommen?

Keim: Bereits in den 1990er-Jahren machte ich den Mewes-Lehrgang. Aber erst im Jahr 2008 bin ich so richtig in die Thematik eingestiegen und habe ein Strategie-Tableau mit Thomas Ruf gemacht. Danach ging es dann Schritt für Schritt weiter. Ich wurde Mitglied im Bundesverband, habe mich der Regionalgruppe Frankfurt angeschlossen und bin letztlich auch in das Leitungsteam mit Jürgen Dannoritzer und Cornelia Hildebrandt eingestiegen. Und irgendwann wurde ich dann zum Sprecher der Regionalleiter gewählt.

Unsere Zusammenarbeit im Dreierteam empfinde ich als starke Bereicherung. Wir tauschen uns – auch über die Regionalarbeit hinaus – regelmäßig als Sparrings-Partner über unsere eigene berufliche Entwicklung aus. Im Laufe der Jahre ist hier ein tolles Vertrauensverhältnis gewachsen.

SJ: Inwieweit siehst Du es als Stärke an, dass Du als Unternehmer gemeinsam mit Beraterin und Berater dieses Team leitest?

Keim: Das ist eine optimale Kombination, weil sie eben ein breites Spektrum abdeckt. Die beiden profitieren von meiner Praxis in der Führung eines größeren Unternehmens. Nicht zuletzt, weil wir in den letzten 15 Jahre auch einige Höhen und Tiefen durchschritten haben. Und ich profitiere vom viel größeren Spektrum an Werkzeugen und Ansätzen, die die beiden kennen und einsetzen. Das finde ich sehr befruchtend.

SJ: Deine Arbeit im Leitungsteam ist sicherlich auch mit einem gewissen Aufwand verbunden. Wie groß ist dieser, und bekommst Du als Unternehmer auch etwas zurück?

Keim: Ja ganz gewiss: Die stärksten Impulse für meine Arbeit kommen für mich immer aus den Praxisbeispielen, die wir in den monatlichen Strategieabenden bearbeiten. Dabei ging es z.B. um Unternehmer, die sich neu orientiert haben; oder Gründer, die in der Anfangsphase standen oder um Angestellte, die sich mit 40, 50 oder Anfang 60 beruflich neu orientieren mussten. Hier konnte ich selbst am meisten lernen.

Und der Aufwand hält sich in Grenzen. Wird sind ja zu dritt und so tauschen wir uns rund 14 Tage vor einem Strategieabend darüber aus, welches Thema wir bearbeiten möchten oder welchen Gast wir einladen. Daraus ergeben sich die weiteren Fragen: Hat er eine konkrete Fragestellung? Mit welchen Werkzeugen wollen wir arbeiten? Wie gestaltet sich der Ablauf des Abends? Wer macht die Einleitung? Wer moderiert? etc.

Dabei spielt es auch eine Rolle, ob unser Gast bereits mit strategischer Arbeit – wie wir sie kennen – vertraut ist und vielleicht schon Erfahrungen mit der Anwendung hat, oder ob das völliges Neuland für ihn oder sie ist. Darauf nehmen wir entsprechend Rücksicht. Bei den letzten Praxisfällen haben wir jeweils einen Abend vorgeschaltet, um den „Warum-Prozess“ nach Simon Sinek zu bearbeiten. Dabei wird geklärt, welche intrinsische Motivation vorliegt, sprich: Was treibt sie oder ihn an und motiviert ihn?

Diese – man könnte sagen – Auftragsbestimmung bildet dann eine gute Basis für die weitere Beratung. Jetzt suchen wir den passenden strategischen Ansatz, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Dafür nehmen wir üblicherweise die Strategiekarte und versuchen, die einzelnen Schritte mit Leben zu füllen. Hier haben wir den Anspruch, unserem Fallgeber mit unserer Arbeit einen hohen praktischen Nutzen zu bringen. Und genau diese Arbeit – die Vor- und Nachbereitung eines solchen Abends – ist für mich das Salz in der Suppe und bringt mich regelmäßig in meiner Arbeit weiter.

SJ: Inwieweit lässt sich denn ganz allgemein aus der Aufgabenstellung anderer lernen? Die kommen doch alle aus anderen Situationen und Branchen, haben andere Probleme..., kannst Du das auch auf Deine persönliche tägliche Arbeit anwenden? Und wenn ja, wie machst Du das?

Keim: Also, ein Beispiel aus den letzten Monaten, das waren Vater und Tochter aus einem hoch-spezialisierten und sehr technisch orientierten Unternehmen. Sie hatten zwei Aufgabenstellungen mitgebracht: zum Thema Neukundengewinnung und zum Thema Unternehmens-Nachfolge. Alle Fragen, die dabei auftauchten, sind mehr oder weniger allgemeingültig und unabhängig von der Branche. Insofern war das auch auf meine eigene Situation anwendbar.

Die Praxisbeispiele sind für mich das Salz in der Suppe.
Hier lerne ich am meisten für meine eigene Arbeit.

Ein anderes Beispiel bot eine Dame, die – sehr qualifiziert – als unmittelbare Mitarbeiterin in der Geschäftsführung tätig war. Mit Anfang 50 stand sie dann vor der Neuorientierung, da sie nicht mehr für das Unternehmen arbeiten wollte. Ihr Beispiel brachte uns einen wertvollen Einblick in den Prozess der innerern Kündigung. Welche Faktoren haben dazu geführt? Wie hat die Personalführung dazu beigetragen? ... oder in anderen Worten: Was muss man tun, um eine gute Mitarbeiterin so zu frustrieren, dass sie das Unternehmen verlässt, ohne eine wirkliche Perspektive zu haben? Und natürlich lernt man hier eine ganze Menge über Personalführung, über Ziele, Mission und Vision. Was ist heiße Luft und hängt nur an der Wand, und was wird tatsächlich im Unternehmens-Alltag – auch vom Führungsteam und der Geschäftsleitung – authentisch gelebt?

Ich finde, das ist sehr spannend, und du kannst es 1:1 auf dein eigenes Unternehmen anwenden. Da kommst du dann automatisch ins Nachdenken und hinterfragst dein eigenes Tun und Handeln: Welchen Beitrag leiste eigentlich ich, damit unsere Leute motiviert an die Arbeit gehen und bei der Stange bleiben?

SJ: Da hast Du ja im Laufe der Zeit mit dem Leitungsteam eine Menge Know-how gesammelt...

Keim: Das kann man durchaus sagen. In der Regionalgruppe Frankfurt haben wir uns jetzt mehrere Jahre mit dem Warum-Prozess beschäftigt. Dieser wurde von uns systematisiert, wir haben Checklisten dafür entworfen und das Ganze an uns selbst getestet. Inzwischen fanden wir für uns und unsere Arbeit einen guten Weg und haben daraus ein starkes Paket geschnürt. Dieses besteht aus dem Warum-Prozess am ersten und dann dem Strategieprozess am zweiten Abend, gefolgt von der Begleitung der daraus resultierenden Maßnahmen.

Und wenn das alles gut läuft, siehst du auch die Erfolge. Diese Arbeit, die man hier für andere macht, bringt auch eine Unmenge an Erkenntnissen für die Arbeit im eigenen Unternehmen.

SJ: Diese Arbeit bzw. Analyse müsste doch eigentlich für jeden Unternehmer recht spannend sein. Also gar nicht notwendigerweise im Leitungsteam, sondern allein schon als Teilnehmer. Es geht hier ja nicht um Theorien, sondern um Fälle aus der Praxis, bei der Unternehmer, Freiberufler und Angestellte tatsächlich ihre eigene Situation beschreiben?!

Keim: Hier haben wir tatsächlich ein gewisses Dilemma. Schon öfter wurden Gäste – also keine Verbandsmitglieder – in unseren Strategie-Abenden beraten. In einem konkreten Fall war das ein Mann Mitte 40, der in einem Telekommunikationsunternehmen arbeitete und sich nun neu orientieren musste.

Dabei sah er eigentlich überall nur Probleme, bis wir sein absolutes Alleinstellungsmerkmal herausgearbeitet haben. Dabei handelte es sich um spezifische Kenntnisse und Erfahrungen bzgl. der Probleme indischer Arbeitgeber am deutschen Markt. Und kurz darauf hat er tatsächlich einen attraktiven Job gefunden.

Wir boten ihm also einen riesigen Nutzen und hätten uns natürlich gefreut, wenn er Mitglied im Bundesverband geworden wäre. Es ist uns aber bei alledem nicht gelungen, ihm klarzumachen, dass eine kontinuierliche strategische Arbeit von großem Nutzen wäre. So war er eben drei Mal da, hat sich bedankt, den höheren Beitrag als Nicht-Mitglied bezahlt und ward nie wieder gesehen. Und das war nicht der einzige Fall.

SJ: Ja, schade eigentlich ... Er hat eine unmittelbare Problemlösung mit nach Hause genommen, und damit war das Thema Strategie für ihn abgehakt. Es ist ja bekannt, dass das Tagesgeschäft der Feind der Strategieentwicklung ist. Was bedeutet denn für Dich regelmäßige strategische Arbeit?

Wir boten ihm also nachweislich einen riesigen
Nutzen, doch er ward nie wieder gesehen.

Keim: Also bei uns im Unternehmen bin ich mit einer mittelfristigen Unternehmensbetrachtung aufgewachsen. Dabei schaue ich mir immer den Zeitraum der nächsten fünf Jahre an. Was wird in diesem Zeitraum passieren: technologisch, organisatorisch? Wie verändert sich die Personalsituation? In diesem Kontext bekam ich dann noch großartige Impulse durch zwei Workshops zum Thema Szenario-Mapping von Gunter Steidinger. Hier wird der eigene Horizont noch wesentlich erweitert, und man schaut sich auch viel mehr das Umfeld an: Was passiert politisch und gesellschaftlich? Sind diese Veränderungen für mein Unternehmen relevant?

Außerdem machen wir eine Jahresplanung und verfolgen hier unsere Ziele für die Unternehmensentwicklung, die wir dann auch Schritt für Schritt umsetzen. Aber im Rahmen dessen musst du auch immer bereit sein, auf entsprechende Impulse aus dem Alltag zu reagieren: Stichwort Corona.

Unser Familienunternehmen ist über 90 Jahre alt. Da versuchen wir natürlich langfristig zu agieren. Ich glaube, dass hier der große Unterschied zwischen dem Management und einem Unternehmer liegt. Der Unternehmer wird immer versuchen, langfristig zu agieren, dabei die Einflüsse – die auf das Unternehmen einwirken – aufzunehmen und umzusetzen. Und genau hier liegt die Verbindung zwischen der Strategie – zwischen dem langen Weg – und dem eher kurzfristigen Reagieren auf die permanenten Einflüsse.

SJ: Letztlich geht es doch darum, wie man seine zur Verfügung stehenden Kräfte möglichst optimal einsetzt. Und dies kann sich durch eine Veränderung der äußeren Umstände schnell ändern. Aber dafür muss man eben auch sensibilisiert sein, um es rechtzeitig zu erkennen. ... Kann man sagen, dass Eure Arbeit im Kontext des Bundesverband StrategieForum hauptsächlich auf die Strategie fokussiert ist, oder werden da auch noch andere Faktoren berücksichtigt?

Keim: Die Strategie schwebt ja nicht im luftleeren Raum, sondern ist Ergebnis von Vorüberlegungen. Und ich muss dann auch umsetzen, was ich als Strategie formuliert habe, also im Bereich Personal, in der Organisation, in der Technik, bei den Finanzen. Und da stellt sich dann immer die große praktische Frage: Wie soll ich hier vorgehen? Und das ist – glaube ich – ein großer Engpass: dass viele Menschen einfach nicht wissen, wie sie es umsetzen sollen und dann auch nicht bei der Stange bleiben. Deshalb bieten wir eben auch in diesem Bereich Begleitung und Hilfestellung an.

Der große Engpass vieler Menschen ist, dass sie
einfach nicht wissen, wie sie Strategie umsetzen sollen.

SJ: Dein Beispiel könnte sicherlich Schule machen. Wir haben doch eine Menge Unternehmer im Bundesverband. Wenn die jetzt Interesse haben und sich irgendwo andocken und mitmachen möchten ... was sollen sie dann tun?

Keim: Letztlich geht es immer um die Interaktion zwischen Menschen. Der erste Schritt wäre also, jemanden zu finden, mit dem man gut im Team kooperieren kann. Dabei habe ich persönlich – wie bereits erwähnt – gute Erfahrung mit der Verbindung zwischen Unternehmer und Berater bzw. Coach gemacht.

Außerdem ist es meines Erachtens ganz wichtig – wenn man eine Gruppe leiten und voranbringen will –, dass man sich über seine eigenen Ziele klar wird: was möchte ich lernen? Welchen Nutzen möchte ich bieten: den anderen, aber auch mir selbst? Also was möchte ich idealerweise im Laufe des Jahres besser können oder besser verstanden haben als am Anfang? Und wenn man das dann umsetzt, dann hat sich das Engagement auf jeden Fall gelohnt.

SJ: Vielen Dank, Matthias Keim für die interessanten Ausführungen.

Wer daran interessiert ist, die Veranstaltungen einer Regionalgruppe zu besuchen bzw. die Einladungen zu erhalten, oder wer sich im Team einer Regionalgruppe engagieren möchte, wendet sich bei Fragen ganz einfach an Thomas Ruf im ServiceBüro. Telefon (0621) 48 42 873 - Email: mail@strategie.net

 

 

 

 

Es sind noch keine Kommentare vorhanden. Schreibe Du den ersten!

Schreibe einen Kommentar

 

« zurück zur Liste

Kategorien

Archiv

Wie funktioniert der Blogzugang?

Die Beiträge der Kategorie News sind dauerhaft frei zugänglich. Für alle anderen gilt: Freier Zugang auf Seite 1 des Blogs. Ab Seite 2 brauchst du die Zugangsdaten, um alle - über 400 - Beiträge ansehen zu können.

Als Mitglied des StrategieNetzwerks kannst du alle Beiträge freischalten. Oder du buchst ganz einfach den Zugang zur StrategieDatenbank: