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Change ist Chefsache

Wie Thomas Kostrzewa das Nutzenversprechen der Mewes-Strategie mit Change Management nach Prosci® verknüpft

Als Prosci® Consultant und Salesforce® Consulting Partner erlebe ich jeden Tag Widerstände in den Organisationen und Firmen im Umgang mit Change. Es braucht ein neues Zusammenwirken von Mensch, Organisation und Technologie. Es braucht Mut, Inspiration und guten Willen, um neue Wege zu gehen.

Die Situation

Hast du die Nase voll? Schon wieder ein Change! Eine neue Organisationsstruktur. Ein neuer Vorgesetzer oder Kollege. Ein neues Werkzeug – natürlich digital! Neue (Kosten-)Ziele. Neue Richtlinien. Und die Arbeitswoche hat gerade mal angefangen ...

Man könnte sich wundern, dass bei all dem Change überhaupt noch etwas funktioniert. Doch ich wundere mich nicht. Und du als Anwender der Mewes-Strategie sicherlich auch nicht. Wir wissen um die Selbstorganisationskräfte in der Natur und ganz besonders beim Menschen. Die Fähigkeit, mit Unvorhersehbarem kreativ und pragmatisch umzugehen, hat die Evolution dem Homo Sapiens – dem „Verstehenden“ – eingeimpft. Aber ...

Die Komplikation

Die technologische Revolution und die Geschwindigkeit des technologischen Wandels sorgen inzwischen für eine Entkoppelung von Mensch und Organisation (s. Grafik). Oder anders ausgedrückt: Es ist technologisch sehr viel mehr möglich als Betriebe, Organisationen und Communities nutzen (können). Das Individuum hat noch am ehesten eine Chance, sich von dieser Evolution weitertragen zu lassen. Das Kollektiv jedoch ist restlos überfordert.

Für den Change-Prozess im Kollektiv ist der
einzelne Mensch Engpass und Chance zugleich.

Die Symptome sind auf politischer Ebene institutionelles Versagen (Klimawandel, failing states, Flüchtlingskrise), auf der Business-Ebene soziales Versagen (Jobunsicherheit, reines Profitdenken), auf gesellschaftlicher Ebene ethisches Versagen (Wertezerfall, mangelnder Respekt, Unruhen aufgrund Rasse/Religion), auf technischer Ebene ‘Sinn’-Versagen (Entwicklung um der Entwicklung willen). Das Kernproblem liegt jedoch hier: in der zunehmenden Entscheidungsunfähigkeit des Kollektivs.

Vielleicht fragst du dich jetzt: Was hat das nun alles mit meinen Problemen im Unternehmen und mit Change Management zu tun? Sehr viel, denn der Dreh- und Angelpunkt ist der einzelne Mensch als kleinste Einheit im Kollektiv (Familie, Betrieb, Dorf, Region, etc.). Er ist Engpass und Chance zugleich. Sein Change-Prozess und die Geschwindigkeit, mit der er fähig ist, diesen Prozess zu durchlaufen, bestimmen die Fähigkeit des Kollektivs – ihres Unternehmens – Entscheidungen zu treffen und umzusetzen.

Der Change-Prozess

Gibt es überhaupt einen generellen Change-Prozess? Quasi einen Prototypen des Wandels? Wissenschaftler aus den unterschiedlichsten Disziplinen haben generische Prozesse beschrieben, die Allgemeingültigkeit haben, wie Menschen Veränderungen durchlaufen. Hier meine Auswahl:

a) Kurt Lewin: 3 Phasen Modell (s. Abb.)
b) Joseph Campbell: Heldenreise (s. Abb)

c) John Kotter: 8-Schritte-Modell

  1. Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
  2. Führungskoalition aufbauen
  3. Vision und Strategie entwickeln
  4. Vision kommunizieren
  5. Hindernisse aus dem Weg räumen
  6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
  7. Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen
  8. Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

d) Elisabeth Kübler-Ross: 5 Phasen des Sterbens (s. Abb.)

e) Jeff Hiat: ADKAR® Modell:

  • Awareness – Ich verstehe, warum…
  • Desire – Ich habe entschieden, dass...
  • Knowledge – Ich weiß, wie…
  • Ability – Ich bin fähig, …
  • Reinforcement – Ich lebe jetzt, …

Jedes Modell hat seine Stärken und Nachteile. Ich arbeite mit dem ADKAR® Modell, weil es durch Einfachheit besticht und skalierbar ist.

GRAFIK VERGRÖSSERN

 

ADKAR®-Anwendungsbeispiel: „Green Kitchen“ im Hotel

Stell dir vor, du hast 10 Hotels geerbt. Gestern warst du mit Elon Musk essen, und jetzt bist du völlig elektrifiziert. Du startest das Projekt „Green Kitchen“: Alle Gasöfen (alte Technologie) sollen durch Induktionsherde (neue Technologie) ersetzt werden. Frage: Wer ist in diesem Unternehmens-Change die am meisten betroffene Gruppe? Klar, die Köche – sie müssen ihre Arbeitsgewohnheiten ändern.

Im ADKAR-Prozess durchläuft das Projekt „Green Kitchen“ jetzt fünf Phasen:

AWARENESS schaffen – die Köche müssen verstehen, WARUM dieser Change stattfindet. Und, warum jetzt? Was passiert, wenn wir es nicht tun?

DESIRE – die Köche müssen im persönlichen Gespräch mit ihrem direkten Vorgesetzten abgeholt werden. Der Vorgesetzte „übersetzt“ die betriebswirtschaftlichen Gründe in persönliche Gründe. Der Koch schließt erst Frieden mit dem Change, wenn er seine eigene Motivation gefunden hat, den Change zu unterstützen.

Ein Mitarbeiter unterstützt einen Change nur dann,
wenn er seine eigene Motivation gefunden hat.

KNOWLEDGE – kochen können die Köche bereits, jetzt geht es darum, dass sie in der Lage sind, mit der neuen Technologie umzugehen. Rezepte müssen angepasst werden, Garzeiten sind neu zu bestimmen usw., und das muss natürlich trainiert werden.
ABILITY – hier geht es darum, dass die Köche den Qualitätskriterien gerecht werden. Das Omelette muss dem Kunden schmecken (wie vorher – oder besser).

REINFORCEMENT – wie belohnen wir die Köche oder institutionalisieren wir nachhaltig das neue Verhalten?

Mit diesem einfachen Prozess kann man den Status jedes Veränderungsprojektes abfragen. Durch eine einfache Befragung lassen sich leicht die Engpässe bestimmen. Einmal diagnostiziert, lassen sich dann situationsgerechte Maßnahmen identifizieren und beschließen.

Change braucht Kommunikation – das Rollenmodell von Prosci®:

Jeff Hiat, der Gründer von Prosci®, hat vor 25 Jahren den ersten von mittlerweile 11 Forschungsberichten zu Change Management herausgebracht. Seither hat sich viel verändert, doch das Rollenmodell für Führungskräfte hat sich als erstaunlich robust erwiesen und ist unverändert wirksam.

Change ist Chefsache und die Führungskraft – hier Sponsor genannt, im Sinne von „Förderer“ – muss drei wichtige Funktionen erfüllen, wenn die geplante Veränderung erfolgreich umgesetzt werden soll:

A - steht für ‘Aktives und Sichtbares Sponsoring’
B - steht für ‘Bilden einer Koalition’
C - steht für ‘Communicate Direct’

Was bedeutet das? In unserem Hotelbeispiel erhöhen wir nun den Einsatz. Du hast nicht 10 Hotels, sondern 450 Hotels in der gesamten EU geerbt. Wir haben es also mit Köchen aus völlig unterschiedlichen Regionen, Sprachen, Esskulturen zu tun, die unterschiedlichste Kundenwünsche erfüllen sollen.

Dein Projektleiter arbeitet rund um die Uhr, um den Go-Live – d.h. den Start des Produktivbetriebs – des Projektes ‘Green Kitchen’ pünktlich abzuliefern und die Küchen mit den neuen Induktionsherden auszustatten. – Frage: Wenn du dir das AKAR® Modell ansiehst – in welcher der Phasen wäre der optimale Zeitpunkt für das Go-Live, und zwar aus Sicht der betroffenen Köche?

Richtig, bei ABILITY, wenn die Köche mit der neuen Technologie vertraut sind und so gut kochen, dass die Kunden keinen Unterschied vor und nach dem Change bemerken.

GRAFIK VERGRÖSSERN

 

Denke mal zurück an deine eigenen Projekte im Betrieb. Wann ging dein letztes Projekt live? Viele Projekt werden implementiert BEVOR überhaupt das Thema AWARENESS/WARUM der Belegschaft glaubhaft vermittelt wurde. Kein Wunder, wenn es dann massive Widerstände gibt, den Change mitzutragen. AWARENESS ist nur der erste Baustein, dann muss DESIRE/EIGENMOTIVATION geschaffen werden. Damit sind die Köche dann bereit und motiviert für ein Training im Sinne von KNOWLEDGE. Und schließlich muss ein Erfahrungsaustausch unter den Köchen etabliert werden, um die ABILITY zu schärfen – das wäre dann auch der ideale Zeitpunkt für das Projekt, live zu gehen.

Viele Projekt werden implementiert, ohne die
Belegschaft ausreichend darauf vorzubereiten.

Bei 450 Hotels in verschiedenen Sprachregionen sind die Köche natürlich in unterschiedlichen Geschwindigkeiten im ADKAR-Rad unterwegs. Da ist die Aufgabe des Change Managers, hier für Transparenz zu sorgen und mit geeigneten Maßnahmen die Gruppen mit dem Projektzeitablauf zu synchronisieren. Seine wichtigste Aufgabe ist jedoch, den Sponsor zu befähigen seine ABC-Rolle zu spielen:

A - das Change Projekt „Green Kitchen“ aktiv und sichtbar zu unterstützen in Vorbildfunktion (Vorzüge der neuen Strategie zeigen und leben)
B - die einzelnen Länderbeauftragten und Hoteldirektoren zu einer Führungskoalition zu schmieden, die den Change vorwärts treibt
C - Communication Direct mit Video-Interviews und Einzelgesprächen

Widerstand – und jetzt?

Alle machen mit, aber die französischen Köche gehen in den Streik. Und jetzt? Hier zeigt sich die Stärke eines strukturierten Vorgehens beim Change. Ähnlich wie wir beim Projekt ja ebenfalls ein strukturiertes Vorgehen (PMI, IPMA, etc.) vorziehen.

Professionelle Change Manager packen idealerweise vorher, aber spätestens jetzt die Change Werkzeugkiste aus. Das Change Projekt wird einem Gesundheitscheck unterworfen. Wir bewerten:

  • Führungskraft/Sponsoring
  • Projektmanagement
  • Change Management
  • Umfang des Change
  • Bereitschaft der Organisation zum Change
  • Stakeholder Analyse mit ADKAR
  • Stakeholder Analyse nach Impact/Betroffenheit
  • Führungskoalition (wieviele Führungskräfte unterstützen oder behindern den Change)

Darauf aufbauend, werden 5 Pläne ausgearbeitet: Sponsorplan, Kommunikationsplan, Widerstandsplan, Coachingplan, Trainingsplan.

Kundennutzen entsteht durch Projekte mit hoher
Akzeptanz, die den anvisierten Nutzen realisieren.

Das Ziel – die Belegschaft vom Ist-Zustand (Anwendung alte Technologie) in den Soll-Zustand (Anwendung neue Technologie) durch die Transitionsphase hindurchzuführen, damit der NUTZEN des Veränderungsprojektes erzielt werden kann (s. Abb.). Wenn ich nicht alle mitnehme und sich beispielsweise die französischen Köche dem Change verweigern, dann haben wir im Future State „Schweizer Käse“ – also nicht den gewünschten Nutzen für die Hotelkette generiert. Nutzen entsteht nicht mit der Einführung der neuen Technologie. Nutzen entsteht, wenn die Mitarbeiter die neue Technologie zum Kundennutzen motiviert und erfolgreich einsetzen.

Hier schließt sich der Kreis zur Kernaussage der Mewes-Strategie: Der Kundennutzen steht im Zentrum. Kundennutzen im Change realisieren wir aber nicht mit erfolgreichen Projekten, sondern nur mit erfolgreichen Projekten, die eine hohe Akzeptanz haben und so den anvisierten Nutzen realisieren. Akzeptanz für Veränderungen auf allen Ebenen – so verstehe ich Change Management.

Schnellere Entscheidungsprozesse als Wettbewerbsfaktor

Prof. Mewes hat schon in den 1970er Jahren von der Politisierung in den Betrieben geschrieben. Diese Entwicklung sehe ich heute mit der generellen Beschleunigung des Wandels immer deutlicher. Tausche in unserem Gedankenexperiment ‘Küche’ mit ‘IT’ und du siehst sofort die Komplexität nicht nur auf der technischen Ebene, sondern vor allem auf der personen-bezogenen Ebene.

Ich kann in 450 Hotels das Projekt „Green Kitchen“ durchpeitschen und pünktlich sind alle Gasöfen entsorgt und die Induktionsherde implementiert. Ich kann aber nicht dafür garantieren, dass die Köche • schnell   • alle  • mit höchstem Leistungsniveau auf der neuen Technologie Kunden begeistern. Dazu braucht es mehr als Projekt Management. Dazu braucht es Change Management.

Viele Entscheidungen auf vielen Ebenen sind nötig, damit das Kollektiv „Hotel“ den Nutzen aus dem Veränderungsprozess generiert. Je schneller diese Entscheidungsprozesse strukturiert abgearbeitet werden, beispielsweise mit dem ADKAR®-Rad, umso schneller landet die Wertschöpfung/der Nutzen beim Kunden.

Die technologische Entwicklung beschleunigt sich weiter. Menschen in allen Organisationsformen, aber insbesondere in den Betrieben, müssen sich neu orientieren und Entscheidungsprozesse auf allen Ebenen beschleunigen. Dazu kann Change Management einen wichtigen Beitrag leisten.

Weitere Infos:
Thomas Kostrzewa
AllyAllez.com GmbH
www.allyallez.com 
#accelerateAdoption
Prosci® Certified Advanced Instructor

 

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