Strategiepreis 2004
verliehen beim Strategie-Kongress 2004 in Bad Honnef

Jürgen Dawo
Town & Country Haus Lizenzgeber GmbH

Ralph Guttenberger, der Geschäftsführer von Town&Country nahm den Preis von Wolfgang Mewes entgegen.

Das Franchisesystem „Town & Country” mit bundesweit über 100 Partnern ist ein Musterbeispiel für ein Unternehmen, das sich systematisch auf das soziale Grundbedürfnis seiner Zielgruppe konzentriert und den Nutzen seiner Produkte ständig verbessert. Marktführung ist die logische Konsequenz dieser Strategie. Quadratmeterpreise von weit unter 1.000 € gehören zur Town & Country Unternehmensphilosophie. Zielgruppe sind die Normalverdiener, die gar nicht wissen, dass sie sich ein Haus leisten können. Auf ihre Bedürfnisse hin ist das umfassende Town & Country-Dienstleistungspaket maßgeschneidert. Je nach Geldbeutel und Geschmack können sie eines der Standard-Häuser auswählen. Im Preis enthalten sind Baugrundgutachten, Arbeitslosenversicherung, Gewährleistungsversicherung, günstige Finanzierung, Mehrwertsteuer, das komplette Paket zur Planungsleistung und eine garantierte Bauzeit von drei Monaten. Eine nachgewiesene Umsatzsteigerung von 81% und mehr als 1.000 verkaufte Häuser in 2003 sind das Ergebnis dieser kompromisslosen Kundenorientierung (s.a. Interview mit Jürgen Dawo, Strategie Journal 6/03).
www.towncountry.de

Dr. Frank-Dieter Groenke
Zahnarzt-Gemeinschaftspraxis in Berlin

Wolfgang Mewes und die strahlenden Groenkes bei der Preisverleihung

EKS-gemäß konzentrierte man sich auf Patienten, die bereit waren, durch Zuzahlung in gesunde und schöne Zähne zu investieren. Wer darauf keinen Wert legte, suchte sich in aller Regel einen neuen Zahnarzt. Die Kernzielgruppe konnte dadurch sehr viel besser beraten werden. So stieg automatisch der Anteil der hochwertigen Zahnbehandlungen. Zur konsequenten „Kundenorientierung” gehörte neben vielen kreativen Details ein Schichtsystem mit Öffnungszeiten von 7 bis 20 Uhr plus Samstag, Wohnzimmeratmosphäre mit Düften und Musik im Wartezimmer. Die Zahnarztpraxis in Lichtenrade wuchs innerhalb von achtzehn Jahren auf 67 Teammitglieder an - darunter acht Zahnärzte, einen Oralchirurgen, fünf Zahntechniker, eine Zahntechnikermeisterin im eigenen Zahnlabor sowie elf Auszubildende. Dies war verbunden mit einem kontinuierlichen Umsatz- und Patientenwachstum, entgegen der allgemeinen Tendenz in Berlin. Der jährliche Umsatz stieg von ca. 150.000 € im Jahre 1985 auf ca. 3,6 Mio. € im Jahre 2003. Dr. Groenke erhielt schon der Regionalen Strategiepreis 2002des StrategieCentrums Berlin-Brandenburg (s. Strategie Journal 1/2002).
www.zahnnews.de

Klaus-Günther Wiesler
Seehotel Wiesler am Titisee

Familie Wiesler mit Strategiepreis und Wolfgang Mewes

Als Klaus-Günther Wiesler das Hotel von seinen Eltern übernahm, war es ein konservativ und konventionell geführtes Schwarzwaldhotel mit 30 Betten. Man bemühte sich um alles, was möglich war: Tagesfahrten, Konferenzen, Urlaubsgäste. Schnell erkannte Wiesler junior, dass dies zur Verzettelung führte und startete einen EKS-gemäßen Konzentrationprozess. Heute konzentriert man sich auf den „Modell-Gast”, den Wiesler folgendermaßen beschreibt: Er legt Wert auf die regionale Ausrichtung des Hotel- und Freizeitangebotes. Für ihn sind eine leichte Küche, freundlicher und verbindlicher Service, ungezwungene Atmosphäre, ein umfangreiches Wellnessangebot, sowie das Eingehen auf die individuellen Bedürfnisse des Einzelnen wichtig. Er will abschalten, frei sein, lachen, entspannen und sich freuen. Er wird 3 - 7 Tage im Hotel verweilen, kommt aus dem deutschsprachigen Raum und sieht und spürt im Schwarzwald die „heile Welt". Das Team des Seehotels wurde 2 1/2 Jahre in Kaizen ausgebildet und reagiert unmittelbar auf Gästewünsche und Trends. "Unsere Mitarbeiter sind stolz und motiviert," so Wieseler "Wir heben uns von anderen Hotels in unserer Region deutlich ab und werden auch weiterhin unseren marktwirtschaftlichen Vorsprung zu nutzen wissen." Da die Mitarbeiter in den meisten Hotels saisonweise eingestellt werden, beginnt man jedes Jahr mit einem neuen Team. Fast alle Wiesler-Mitarbeiter bleiben. Eine extrem geringe Fluktuation ist der absolute Ausnahmefall in der Branche. Die Bindung der Belegschaft an das Unternehmen und ihr Teamgefühl kommen dem Gast zugute. Der externe Engpass - das Schwarzwaldwetter im Frühjahr und Winter - wurde durch Modernisierung und Ausbau der Wellnesslandschaft mehr als wett gemacht. In Küche und Innenausstattung setzt man auf natürliche und lokale Produkte. Der Erfolg lässt sich messen. Während viele Hotels ihre Zimmer nicht voll bekommen, freuten sich Wiesler und sein Team im Jahre 2003 über eine Auslastung von 91,2% seiner inzwischen 65 Betten. Mehr dazu im Strategie Journal 4/2004.
www.seehotel-wiesler.de