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Lean Production - uma revolução? Uma conferência de Wolfgang Mewes, criador da Estratégia EKS, proferida aquando do congresso EKS em 18 de Outubro 1992 em Darmstadt O conceito da Lean Production (produção sem "gorduras") encontra-se na berra. Provêm do livro "A Segunda Revolução da Indústria Automóvel" de Womack, Jones e Roos. Aquele livro parece ter acertado num problema sentido como muito urgente pela indústria alemã. Baseia-se num estudo exaustivo efectuado a nível mundial pelo Massachusetts Institute of Technology/EUA. Reza a apresentação do livro: "O mundo da indústria experimenta actualmente a mudança mais revolucionária desde o invento do trem de montagem por Henry Ford... A Lean Production é a arma secreta japonesa na guerra económica que conquista o mundo inteiro. Se as empresas ocidentais e os seus gestores quiserem sobreviver nos anos 90, não terão outro remédio senão conhecer e adoptar a Lean Production... A Lean Production permite reagir rápida e eficientemente aos desejos dos consumidores. Também permite duplicar a produtividade, melhorar a qualidade e manter ao mesmo tempo os custos baixos. Impor-se-á forçosamente para além da indústria automóvel, trazendo uma mudança para praticamente todos os ramos da indústria." "É o espírito que faz girar o mundo." À partida seja-me permitido que faça três
objecções: 2. Ao fazer esta comparação entre a Lean Production e a Estratégia EKS tenho duas opções: ou encobrir diplomaticamente a minha opinião ou dizer de forma clara e sem diplomacias a que conclusões cheguei após uma profunda análise da questão. Penso que é a segunda via que oferece uma diferenciação mais nítida, estimulando mais o pensamento e sendo, por isso, melhor para V.Exas., mesmo nos pontos onde sejam de opinião diversa. É convosco relativizar a seguir esta opinião duma pessoa singular. 3. A Estratégia EKS ao contrário do ensino oficial de economia não é um entre muitos modelos teoricamente pensáveis e quase que lexicalmente colocados lado a lado. É um modelo sistemático. Ela entende-se como um sistema de diversas medidas que têm como objectivo tornar empresas e também carreiras mais bem sucedidas. Assim, a EKS tem critérios mais severos perante novas teorias: ou aquelas contribuem para melhorar o sistema, sendo de integrar, ou, caso contrário, de rejeitar. Com efeito, o rigor da consequência, a efectividade e o sucesso ficam seriamente diminuidos quando se pensa e age com base em dois ou mais sistemas diversos em vez de se reger apenas por um. Os objectivos da Lean production Ontem a Frankfurter Allgemeine Zeitung escreveu sobre a feira "Systec" de Munique. O título era: "Em foco: a produção mais delgada" ("lean" significa delgado). Citando: "A definição deste buzzword continua a causar dificuldades, mesmo aos peritos. O director do congresso, Prof.Milberg, explicou que actualmente a nível mundial as empresas estariam a reflectir sobre as suas estruturas produtivas dos próximos 20 anos." Também explicou os objectivos da Lean Production: além de se dominar as técnicas de produção, a questão também era conceber os bens a produzir de tal modo que estes se tornassem de fabrico mais barato, assim como encontrar uma nova filosofia de organização com menor divisão de trabalho na empresa ou hierarquias mais rasas. Visava-se com isso recuperar os atrasos de produtividade (especialmente em relação aos japoneses). Concluindo: fabricar de forma mais rápida, melhor e mais barato. Um autor colocou os pontos nos is: "como produzir mais com menos pessoal?" Lean Production em geral é traduzido por produção "delgada" ou "sem gorduras". Para mim acho mais acertada a definição "produção concentrada no essencial". Depois de muitos anos de alta conjuntura muitas empresas de facto encontram-se "gordas" e inflexíveis. Nesta situação aquele "concentrar-se de novo no essencial" é sem duvida um tratamento necessário e útil. Neste objectivo coincidem Lean Production e Estratégia EKS. Também a Estratégia EKS procura concentrar as empresas nos objectivos, pensamentos e funções mais essenciais para o seu sucesso. Contudo, que já seja dito aqui: a Lean Production toma por essenciais coisas completamente diferentes. Quando ela visa o aumento da produtividade, a Estratégia EKS por sua vez visa o aumento da inovação, do benefício para o grupo-alvo e a atracção excercida sobre o mesmo. São mais outros os objectivos da Lean Production, na sequência do livro: organização fabril mais "delgada", trabalho em grupo, redução de profundidade da produção própria e da hierarquia, maior flexibilidade, desenvolvimento mais rápido de novos produtos, melhor colaboração entre empresa e fornecedores no desenvolvimento e nos fornecimentos, redução do número de fornecedores com um intensificar simultâneo da cooperação, maior associação de interesses entre a empresa, os seus colaboradores, fornecedores e distribuidores para atingir uma maior coordenação dos seus processos de aprendizagem e de evolução, uma limitada autonomia dos colaboradores e sub-fornecedores, os quais em vez de executar trabalhos parciais ou de fornecer peças, deverão solucionar autonomamente determidados trabalhos complexos (p.ex., o sistema de iluminação dum carro), especialização em grupos-alvos ou, pelo menos, em produtos na área da distribuição, fidelização contínua dos clientes, isto é, o cliente deverá evoluir de comprador ocasional dum automóvel para cliente vitalício. As diferenças Reparo com humildade: também a Estratégia EKS persegue todos estes objectivos. Mas a partir daqui surgem as diferenças. De facto, a Estratégia EKS procura atingir exactamente os mesmos objectivos e mais alguns, mas por uma via fundamentalmente diferente. Temos como exemplo o caso Förster do fascículo 7 que é do conhecimento de muitos de vós. Lembrem-se: neste fabricante de papel cru para cartão canelado a EKS já há 25 anos demonstrou as vantagens da "produção delgada" e do trabalho em grupo. Também já mostrou naquela altura como se organiza e implementa o trabalho em grupo de forma pouco conflituosa. Tratava-se da Papierwerke Adolf Jass de Fulda. Volto a chamar a atenção com toda a humildade sobre o seguinte facto: no referido caso a produtividade não foi aumentada para mais ou menos o dobro, segundo a Lean Production anuncia no caso da Toyota, mas sim para um múltiplo, isto é, pelo factor 4,5 em relação aos concorrentes, se bem me lembro. E tudo isto num ápice de tempo. Que seja dito já aqui: aumentos de produtividade para o dobro não representam nada de especial para a Estratégia EKS. A edição mais recente do Strategiebrief 10/92 ("news letter") da Frankfurter Allgemeine Zeitung Informationsdienste informa sobre a Gemini Graphics plc que obteve um aumento da produtividade pelo factor 36. Esta notícia surgiu mais de passagem, pois com a Estratégia EKS o aumento da produtividade não é objectivo mas uma consequência automática. Também a organização do trabalho em grupo demonstrada no caso de Förster, em minha opinião foi melhor conseguida. Um outro exemplo de como a Estratégia EKS persegue os mesmos objectivos por caminhos diversos é a comparação entre o método de cálculo dos japoneses e a cooperação de custos limite da EKS. Em ambos os casos trata-se de alcançar uma colaboração mais efectiva com sub-fornecedores e outros parceiros, parecendo-me o método da cooperação de custos limite mais vantajoso. Todavia, não queremos começar a "contar ervilhas". Entre muitas pequenas diferenças existe entre a Lean Production e a Estratégia EKS uma diferença fundamental. Esta consiste no objectivo primário que ambas perseguem e naquilo que ambas consideram ser o essencial no qual é preciso concentrar-se. Vejamos: a Lean Production é primariamente introvertida, isto é, virada para dentro. Para ela o essencial consiste no aumento da produtividade interna da empresa. Contrariamente o objectivo máximo da Estratégia EKS consiste numa melhor inserção da empresa no seu meio-envolvente, isto é, nas necessidades, problemas, desejos e interesses do mesmo. Desta maneira ela é primariamente extrovertida, isto é, virada para fora. Com efeito, mercê da melhor inserção da empresa no seu meio-envolvente aumenta automaticamente a sua atractividade. Isto não apenas em relação às encomendas do grupo-alvo mas também no que diz respeito aos parceiros, colaboradores, novas ideias, financeiros e fornecedores. O objectivo final é tornar-se o melhor e líder num segmento de mercado, embora inicialmente limitado. É característico da diferença entre Lean Production e Estratégia EKS o modo como ambos vêem a causa despoletadora do sucesso de Henry Ford. Os autores do estudo do MIT vêm-na no enorme aumento de produtividade interna que teve lugar com a introdução do trem de montagem. A EKS por sua vez vê as causas na estratégia inovadora de Henry Ford. Do sem-número dos potenciais compradores de automóveis ele seleccionou um grupo-alvo especialmente prometedor, os agricultores. Orientado para as necessidades dos mesmos (robustez, economia e fácil reparação), concentrou a sua produção num único modelo duma só cor. Foi este modelo básico que vendeu por menos de metade dos preços de mercado da época. O efeito foi um enorme aumento da atractividade e da procura. Foi só a procura maciça dum único modelo que tornou conveniente e possível a introdução do novo sistema de montagem de automóveis. Sem esta procura maciça, este novo sistema de produção teria ficado antes mais caro do que a produção artesanal de pequenas séries, em uso na época. Todavia, o novo método de produção por sua vez tornou possível mais reduções de preços o que provocou, devido à crescente procura, uma maior divisão do trabalho e produtividade, preços de venda ainda mais baixos e assim sucessivamente. Se o objectivo for errado todos os passos subsequentes surtem efeito contrário É objectivo máximo da Estratégia EKS o aumento da atractividade externa. Mas não será o melhor método para alcançar este objectivo o aumento da produtividade? Infelizmente isto é um paralogismo (que também domina a Lean Production) com centenas de anos. Os conhecedores da EKS lembrar-se-ão certamente do caso de Brandes. De que é que se tratava? A questão era como é que Brandes, rejeitado na sua candidatura vezes sem fim por inúmeras empresas, aumentava a sua atracção. Isto de modo algum acabou por acontecer pelo aumento do esforço e da produtividade, mas pela sua melhor inserção nas necessidades verdadeiras do seu meio-envolvente. Segundo se pode verificar, isto não só funcionou mais rápido, mas também mais seguro e fácil. Era só uma questão de poucos dias mas teve um efeito espantoso. Em primeiro lugar, a atracção sobre o grupo-alvo ficou melhorada. Até então as empresas tinham uma atitude negativa e de repente disputaram-no. Em segundo lugar, a sua situação, os seus sucessos e a sua carreira desenvolveram-se muito mais seguros que a dos outros. Ao mesmo tempo cresceram a sua produtividade e criatividade no seu campo quase que sozinhos - e também aqui não para o dobro mas para um múltiplo. Roland Kamm, presidente do conselho de administração da Kärcher KG, Winnenden/Alemanha, disse no seu discurso comemorativo aquando da passagem do limite de vendas de 1 bilião de DM: "Para nós a Lean Production é coisa antiga, pois já a praticamos desde 1974." Porquê? Porque ao praticar a EKS ela desenvolve-se automaticamente. Não sei se alguma vez se chegou a apurar o aumento da produtividade na produção de máquinas de limpeza de alta pressão da Kärcher, mas de certeza ela ultrapassou o décuplo. Todavia, isto para a EKS não é o essencial. A Lean Production é, como já foi dito, primariamente introvertida, sendo o seu objectivo máximo o aumento da produtividade na produção e no desenvolvimento. Até a intensificação das relações com os clientes, parecida com a EKS, serve, segundo reza o estudo do MIT, em primeira linha para assegurar uma produção contínua, manter baixas as existências de matérias primas e alta a produtividade. Objectivo da EKS: aumentar a atracção A Estratégia EKS por sua vez é consequentemente extrovertida, isto é, orientada para fora, para o seu grupo-alvo e o seu meio-envolvente. É o seu objectivo máximo alcançar perante um determinado grupo-alvo e o meio-envolvente em geral uma maior atracção. Esta maior atractividade despoleta um processo automático que obedece a leis naturais: (1) obtém-se uma melhoria de procura, vendas, posição de mercado, poder de mercado e preços praticáveis; (2) aumenta o número de unidades produzidas assim como o aproveitamento das capacidades produtivas e (3) é possível uma organização mais racional da produção. Sobretudo aumentam as hipóteses de aplicar-se a electrónica em larga escala, de automatizar ou de delegar produções parciais subcontratadas para empresas de países com custos mais baixos. Resumindo: na Lean Production todas as medidas visam primariamente o aumento da produtividade - o que também demonstrou o Prof.Milberg. A aceleração do desenvolvimento de novos produtos com a ajuda da maior produtividade só é considerado objectivo secundário. Este facto já mostra a sequência em que o estudo apresenta os diversos elementos da Lean Production: começa pela organização "delgada" da produção e segue através do desenvolvimento de novos produtos e da coordenação da cadeia de fornecedores para as relações com os clientes. As medidas da Estratégia EKS decorrem exactamente no sentido inverso: tudo começa pelo aumento para fora, do poder de atracção/atractividade. Sob a Estratégia EKS desenvolve-se portanto uma empresa exactamente ao contrário: melhora-se primeiro a sua relação e em especial a sua atractividade para com o meio-envolvente e só então, com a ajuda da maior e mais uniforme produção, a sua produtividade, organização, colaboração com os fornecedores e todo o resto. Ora, tudo isto não será de igual pouca importância como a questão do ovo e da galinha Não! O procedimento da EKS corresponde às leis da evolução da própria natureza, enquanto a Lean Production as contraria. Há 25 anos quando a Estratégia EKS começou a chamar a atenção sobre o facto que o desenvolvimento dos homens e das empresas deveria estar em conformidade com as leis naturais da evolução, ainda era permitido que se sorrisse desta teoria. Hoje acabaram-se os sorrisos: muitos cientistas de renome estão de acordo que só existe uma única saída da crise mundial sócio-económica cada vez mais evidente: a reorientação para as leis naturais da evolução. Homens e empresas fazem parte da natureza e devem comportar-se em conformidade. Medida pelas leis naturais da evolução a pratica da Lean Production equivale a aparelhar um cavalo, começando pela cauda em vez de pela cabeça. Isto, de facto, deve conduzir forçosamente a crescentes conflitos entre a evolução empresArial,Helvetica,Helvetica e a natural - o que na realidade já está acontecendo, como veremos mais adiante. Um exemplo prático Até aqui tudo é teoria! As diferenças
práticas ficam bem evidentes no exemplo "Eckes/Chantré",
já descrito desde 1961. Afinal o que é que tinha acontecido?
Ludwig Eckes era então dono duma pequena empresa de bebidas espirituosas
com ambições maiores. O que é que ele fez? Aumentou
num ápice a atractividade do seu conhaque. Como? Não ligou
importância ao aumento da produtividade para tentar esmifrar daí
mais alguns tostões. Melhorou, sim, a sua estratégia para
fora, da seguinte maneira: Quando na época o preço médio dum produto comparável era de DM 13,85/garrafa, Eckes fixou o preço do seu produto em DM 9,85, mantendo a qualidade. Todos na altura (eu próprio também, diga-se de passagem) disseram que o homen estava maluco. Eckes no entanto teimou: "o grande número fará o milagre". Nós respondemos: "mesmo se as vendas, graças ao baixo preço, triplicassem, os seus custos continuarão a exceder as receitas, por mais optimista que o seu cálculo seja." Mas as coisas aconteceram de forma diferente: mercê da maior atractividade as vendas não aumentaram pelo factor 3 ou 10 mas sim, num ápice de tempo, pelo factor 75, sendo o mais espantoso que a produtividade cresceu automaticamente ao mesmo ritmo. Esta última beneficou dos seguintes factores: melhor aproveitamento das capacidades produtivas, maior divisão do trabalho, maior número de unidades produzidas, aprovisionamento mais favorável, contratação de pessoal altamente qualificado, automação - tudo só possível com grandes produções. Os detalhes podem ler-se no curso EKS. Portanto também no caso de Eckes a produtividade não aumentou pelo dobro, mas por um múltiplo e tudo a curto prazo. Se bem me lembro hoje o grupo Eckes vende mais que DM 1 bilião. Isto só foi possível devido ao crescimento contínuo da atractividade. A produtividade, igualmente crescente, não passou duma consequência mais ou menos automática e não teria sido possível alcançá-la nesta dimensão sem a crescente atractividade. Falando com as palavras da EKS: mediante o aumento do poder de atracção, a maioria dos actuais problemas ficam resolvidos quase que sozinhos, sendo os restantes mais fáceis de resolver. Alguns deles só deste modo se tornam solucionáveis. Orientação para a necessidade em vez de para a produtividade É objectivo máximo da Estratégia EKS aumentar o poder de atracção pela via dum maior benefício para o grupo-alvo. Ver o objectivo primário da empresa num aumento da produtividade são vistas curtas. De facto, é absolutamente irrelevante se um produto (possivelmente obsoleto) é fabricado com a maior produtividade, sendo apenas relevante o grau de urgência da sua procura pelo grupo-alvo e do meio-envolvente. Num nicho de mercado, como mostra a prática, as empresas mal organizadas e pouco produtivas, desenvolvem-se melhor do que empresas altamente organizadas e produtivas em mercados mais ou menos saturados. Temos exemplos na agricultura, indústria do aço e até de computadores. Com o aumento contínuo da sua produtividade as empresas naqueles ramos pioraram as sua situação em vez de melhorá-la. Pois aqui vale: quanto mais uma empresa aumenta a sua produtividade, tanto mais o fazem também os concorrentes. Cresce a oferta, estagnando a procura e baixando o preço realizável. Uns oferecem melhores preços que os outros e no fim nenhum deles cobre os custos. Especialmente a agricultura é um exemplo impressionante desta situação. EKS: o desenvolvimento diferente Entrar numa corrida de aumento da produtividade com os concorrentes não passa duma escapatória temporária. Isto também se vislumbra com o actual desenvolvimento da indústria japonesa automóvel e sobretudo a electrónica. A concorrência aumenta em todas as partes enquanto os lucros diminuem o que, diga-se de passagem, também vale para a Toyota. Alguns fabricantes japoneses de automóveis já perdem dinheiro e também tanto na Ford como na General Motors a introdução da Lean Production não levou a melhorias de rentabilidade - antes o contrário é o caso. No caso de estudo da fábrica de máquinas de fotografar Rollei, o primeiro curso EKS já tinha mostrado há 20 anos que o aumento da produtividade leva directamente a um beco sem saída. Com a Estratégia EKS o desenvolvimento decorre de forma diferente. O Deutsches Monatsmagazin (3/84) escreveu sob o título "Será esta a mudança espiritual-económica esperada há longa data " sobre o invulgar desenvolvimento da tipografia Walcker, Isny: "Desde meados dos anos 70 a empresa tem uma quota de crescimento de dois dígitos. Entre 1978 e 1983 as vendas subiram de DM 15 milhões para DM 35 milhões, contando-se no ano corrente atingir os DM 43 milhões. Quase duplicou o número de trabalhadores e planeia-se uma duplicação da capacidade de produção. Uma comparação com outras empresas do ramo efectuada por uma entidade neutra certifica números fantásticos de produtividade e peritos falam dum óptimo clima empresArial,Helvetica,Helvetica..." (É preciso saber que o referido desenvolvimento teve lugar no meio duma crise geral do ramo tipográfico.) A dona da tipografia, a Sra. Machacek, afirmou na altura num artigo publicado na Schwäbische Zeitung de 2.03.85: "Uma saída lógica... e óbvia do dilema (isto refere-se à crise das sobrecapacidades existentes na altura) é levar-se à frente a inovação tecnológica e a produtividade, de forma mais acelerada do que até aqui. Isto por um lado fomenta o processo de selecção necessário para a sobrevivência, mas ao mesmo tempo também as consequências menos agradáveis resultantes duma concorrencia de confrontação e deslocação - a superprodução, despedimentos, esgotamento de recursos naturais... pois o problema do desenvolvimento técnico é infelizmente o acarretar... também quase sempre consideráveis acréscimos quantitativos de produção... portanto uma inevitável consequência de fatais automatismos? Talvez não, se conseguirmos sair dos acarinhados "carris" do pensamento linear... com esta estratégia (EKS) concentramo-nos consequentemente nos problemas dum grupo-alvo estreita e claramente definido, encontrando para o mesmo soluções feitas à medida e contínuamente melhoradas. Desta maneira evoluimos forçosamente e aos poucos para o papel dum parceiro indispensável. A casa Walcker segue esta estratégia há aproximademente 12 anos com crescente êxito. As vendas e o rendimento neste período multiplicaram pelo factor 12, mas ao mesmo tempo melhoraram sensívelmente factores de trabalho tão importantes como produtividade, procura, imagem, liquidez, equipamentos de produção, assim como a lealdade dos colaboradores, fornecedores e clientes. Tudo isto é muito típicamente um efeito da EKS." Soluções singulares e soluções automáticas Uma diferença muito importante é: na Lean Production cada medida a tomar deve ser pensada uma por uma e implementada frequentemente com a força bruta. Com a Estratégia EKS as coisas passam-se obviamente de forma totalmente diferente. Concentramo-nos na melhoria da atractividade/poder de atracção para fora e todo o resto, sobretudo a situação interna dos contextos de produtividade, motivação, aprendizagem e lealdade, beneficia automaticamente e em forma de reacção em cadeia de melhorias, facilitando outras melhorias ainda necessárias. Durante décadas muita gente estava convencida que o Mewes não regulava bem, pois ele afirma a sério que é necessário solucionar-se apenas um único problema, o do melhoramento da sua utilidade e poder de atracção para fora, para se beneficiar sob forma duma reacção em cadeia também dum melhoramento dos seus factores internos. Isto não apenas diz respeito à produtividade mas também à motivação, liquidez, lucros, lealdade e criatividade. É preciso imaginar-se bem: basta apenas melhorar a nossa relação para fora, para com o nosso grupo-alvo e meio-envolvente e ser-nos-á brindado automaticmente um melhoramento da nossa situação a nível interno da empresa - e tudo isto de forma mais acentuada e harmoniosa do que é possível com a Lean Production, solucionando os problemas um por um. Mesmo os melhores amigos então não foram capazes de acreditá-lo. Hoje tudo ficou reiteradamente confirmado pela prática e pelas ciências naturais. A mais recente confirmação consiste nas descobertas dos prémios Nobel da medicina, Fischer e Krebs, tendo a Frankfurter Allgemeine Zeitung informado sobre o assunto em 13.10.92 sob o título "Wechselspiel der Moleküle" (Correlação das Moléculas). Reza o primeiro parágrafo:"... cada célula viva encontra-se em múltipla interacção com o seu meio-envolvente: o seu comportamento é orientado pelos sinais que recebe do exterior, tais como luz, odor ou estímulos tácteis. Também é obrigada a reagir aos milhares de elementos que a banham, tais como hormonas, substâncias alimentícias, factores de crescimento ou também medicamentos." Eis a afirmação decisiva: "sempre que uma célula reage a um sinal exterior, a correlação das moléculas no interior da célula sofre uma modificação." Quer isto dizer: entre a situação externa e interna existe uma relação automática. Se a célula melhorar a sua situação externa a situação interna fica automaticamente melhorada. Isto pode ser observado em cada planta. Se mudarmos uma planta a definhar-se na sombra, para apanhar mais sol, o desenvolvimento da mesma melhora de forma integral, isto é, a sua aparência exterior, assim como, p.ex., também o seu metabolismo. Com efeito, ela adapta-se de forma automática exterior e interiormente à situação melhorada do seu meio-ambiente. O mesmo é possível verificar-se nas empresas ou gestores a desempenhar actividades em vazios de mercado. Desenvolvimento de produtos e solução de problemas Pelo seu método totalmente diferente, a EKS surte pelo menos o mesmo efeito que a Lean Production sobre a produtividade interna, o trabalho em grupo, a aceleração da inovação do produto e da produção, a colaboração com os fornecedores e o melhoramento do relacionamento com o grupo-alvo. Existe, porém, um ponto onde a EKS de certeza é melhor: a sua capacidade de criar inovação generalizada. Com a Estratégia EKS as inovações não apenas decorrem com maior celeridade, mas também de forma mais fundamental. Isto já só pelo facto dela orientar as reflexões de forma muito mais consequente para as relações externas com o meio-envolvente e a sua adaptação ao mesmo. Desta maneira a EKS confere às reflexões e inovações um "centro de rotação" totalmente diferente. Com a Lean Production tudo gira em volta da produção e do produto e das maneiras como melhorá-los. Com a Estratégia EKS, no centro da reflexão encontram-se o grupo-alvo, a sua situação, as suas reais necessidades e as mudanças do meio-envolvente. De facto, os resultados finais serão bem diversos se uma empresa vê a sua missão no melhoramento linear dos automóveis até aqui construidos ou se ela se preocupa com uma melhor solução das necessidades de transporte dum determinado grupo-alvo em plena mudança, quanto à sua situação técnica, social, ecológica e política. Os autores do estudo têm consciência desta deficiência da Lean Production. Assim, eles começam para já por afirmar na página 140 que os registos para patente da indústria japonesa do automóvel crescem muito mais depressa que os das suas congéneres norte-americanas e europeias. Nestes casos, trata-se porém, na sua maioria, de "inventos lineares", isto é, desenvolvimentos lineares dos automóveis e da sua produção. Desta maneira, diga-se de passagem, eles confirmam a afirmação da EKS que os inventos mais prometedores se encontram virtualmente "espalhados pelo chão" para serem apanhados e que é de longe mais bem sucedido registar-se as ideias já existentes de forma mais sistemática do que torturar-se com novos inventos. Por exemplo, eu sempre pensei que o motor de quatro válvulas fosse um invento japonês. Mostra no entanto o estudo que tanto este como muitos outros inventos têm origem no ocidente, tendo sido ignorados ou rejeitados pelas empresas estabelecidas. O problema essencial portanto não consiste na insuficiente criatividade, mas na falta de abertura espiritual e disposição para encarar novos paradigmas da parte da alta direcção das empresas. Dizendo por outras palavras: o estrangulamento não consiste na falta de forças e ideias inovadoras, mas apenas numa insuficiente cooperação entre as mesmas e as administrações das empresas. Será que a Lean Production falha na inovação? Contudo, a certa altura os autores colocam uma questão importante: "mas o que é que acontece com aquelas inovações que marcam uma época, os grandes "saltos" no "know how" tecnológico? Como veremos, os anos 90 poderão vir a ser a altura para tais inovações. Será que os fabricantes "delgados" serão capazes de dar uma resposta para estes desafios muito mais preocupantes? A procura de automóveis hoje em dia nos EUA, no Japão e na Europa ocidental encontra-se perto da saturação... até ao fim do século os fabricantes deste ramo terão que apresentar algo de novo aos consumidores... além disso o crescente trânsito automóvel e a resistência social contra a construção de mais estradas entupiram a rede rodoviária... Uma inovação na navegação automática (autopiloto) poderia fazer com que os consumidores voltassem a estar dispostos a gastar dinheiro com automóveis, mesmo em mercados saturados. Por outro lado poderiam ser necessárias inovações fundamentais e espectaculares na indústria automóvel para... conservar o meio-ambiente... ficariamos surpreendidos se a indústria automóvel não fosse obrigada a responder dramaticamente a esta questão... e esta resposta poderá ser o último teste da teoria "delgada" quanto a investigação e desenvolvimento... contudo, até aqui os fabricantes "delgados" do Japão ainda não falharam em relação às inovações fundamentais, pois ainda não tentaram encontrá-las, tendo em vez disto procurado encontrar na "paisagem tecnológica" novas ideias quase prontas para o mercado, numa espectacular operação de "vasculhamento de lixo..." Até aqui o texto do estudo. Será que os fabricantes "delgados" passarão este teste? Eu ouso afirmar: para isto a EKS é melhor. Para já é característico o seguinte: o estudo do MIT vê a futura missão da indústria no melhoramento do "know how" técnico. Ao contrário, a Estratégia EKS advogava já há 20 anos que as tarefas mais importantes do futuro se encontravam no melhoramento do "know how" social, isto é, não no "Hightech" mas no "Highsoz". A título de exemplo: não na continuação linear dos melhoramentos técnicos, mas em melhores formas de cooperação, não na crescente automação das empresas, mas na delegação do trabalho para países menos desenvolvidos e, por isso, de custos mais em conta. Um exemplo: um dos primeiros participantes dos cursos EKS foi um quadro dirigente da Porsche. A Porsche, em 1972 encontrava-se no auge do sucesso, contudo na altura já se começava a sentir o perigo duma crescente concorrência japonesa. Discutimos sobre as medidas a tomar para vencer este desafio. Em conformidade com a EKS fiz a seguinte proposta: uma concentração ainda mais consequente no grupo-alvo; pesquisar a nível mundial os endereços dos clientes para saber mais dos anseios e desejos dos mesmos. Estas medidas permitiriam aumentar a vantagem em "know how" e "image" da empresa, fortificando assim a liderança de mercado. Apoiada nesta liderança de mercado, a empresa, em vez de ela própria fabricar tudo, deveria delegar uma parte crescente da produção. A empresa deveria portanto virar-se de forma crescente para as funções da reflexão, da inovação e do marketing, procurando para a produção sub-fornecedores adequados em outros países, colaborando com eles de forma estreita. Na altura foram os próprios japoneses que estavam altamente aptos para tal propósito. Em vez de se entrar em concorrência com os seus salários mais baixos e o seu empenho superior, devia lucrar-se com aquelas aptidões e condições mais favoráveis para a produção. O papel da Porsche devia consistir em tratar do desenvolvimento, da inovação e do marketing. Esta conjugação de esforços permitiria ir-se mais ao encontro dos desejos dos compradores de carros desportivos a nível mundial, abrindo novos mercados. Infelizmente esta ideia não vingou na altura. O Dr. Tabarelli, este é o nome do gestor em questão, mudou de empresa na qual acabou de realizar um sucesso extraordinário. A Porsche por sua vez muito provavelmente teria levado um rumo muito melhor sucedido com a estratégia proposta, existindo duas confirmações para tal: (1) o centro de investigação e desenvolvimento da Porsche em Weissach, o "think tank"da empresa, alcançou sucessos muito superiores do que a própria fábrica de carros desportivos, sendo hoje a única fonte de lucros do grupo. (2) Também a Toyota, o grande exemplo da Lean Production, começou a entrar em turbulências. A Frankfurter Allgemeine Zeitung escreveu em 19.12.92 sob o título "A Toyota olha para o Ultramar": "O novo presidente... persegue uma estratégia de futuro ambiciosa. É objectivo criar a longo prazo fábricas próprias em todos os grandes mercados estrangeiros." Pretende-se portanto fazer hoje o mesmo que então fora aconselhado à Porsche. No caso de estudo MERKURIA do primeiro curso EKS (ver fascículo 12) já ficou descrito há 20 anos a melhor forma de procedimento para tal. Em minha opinião, melhor ainda do que a Toyota agora se propõe. Objectivo da EKS: as necessidades do meio-envolvente Resumindo: a Estratégia EKS baseia-se numa filosofia totalmente diferente e tem outros objectivos. Para ela o cerne da questão não é o produto nem a tecnologia existente, mas sim as necessidades e interesses do grupo-alvo e do meio-envolvente. Basta já só esta filosofia para além dos demais factores como, p.ex. ,o "balanço energético" e o facto dela basear-se em leis naturais, para fazer da EKS um modelo de vistas muita mais largas. Ao mesmo tempo ela, graças à delegação da produção a sub-fornecedores, torna os processos produtivos mais flexíveis e mais ecológicos. No seu centro de atenções de modo algum se encontra o melhoramento da produção, mas o da investigação, do desenvolvimento, da inovação e do marketing. Ela mostra como é possível evoluir, com passos realistas, duma empresa concentrada na produção para uma empresa virada para a inovação e orientada para o grupo-alvo ("think tanks" ou "centros de reflexão"), tomando desta maneira conta da liderança espiritual (ver passos EKS 4-7). À medida que cresce a vantagem, pode e deve-se delegar paulatinamente os próprios processos produtivos para empresas e países menos desenvolvidos. No curso, este procedimento demonstra-se nos casos da MERKURIA e da GLAXO. O desafio do futuro, assim já o descreve o primeiro curso EKS, não consiste em continuar a melhorar técnicas, muitas delas já sofisticadas demais, mas no melhoramento do seu benefício efectivo e prático. Assim, p.ex., não interessa fabricar computadores cada vez mais potentes e baratos, mas solucionar melhor os problemas de informação e coordenação de grupos-alvos concretos. Para isso é preciso algo mais do que apenas computadores cada vez melhores e mais baratos. Produzir cada vez mais com cada vez menos trabalhadores e de forma cada vez mais produtiva? Ainda outra reflexão: a Lean Production faz com que um número cada vez mais reduzido de trabalhadores se torne cada vez mais produtivo. Por outro lado o nosso mundo apresenta um número de desempregados ou de pessoas ocupadas abaixo das suas reais potencialidades, da ordem dos 80%, com tendência crescente. Será que nestas circunstâncias faz sentido tornar-se um número cada vez mais reduzido de colaboradores cada vez mais produtivo, engrossando-se por outro lado o "exército" dos desempregados Ainda mais: o que é que será mais útil, brindar ainda aos já super-saturados compradores ocidentais de automóveis já ultra-sofisticados um autopiloto ou dedicar-se aos biliões de chineses, indianos, russos, ucranianos e sul-americanos, possibilitando-lhes a compra dum automóvel? A EKS, conforme já foi dito, rege-se por uma filosofia, objectivos e metodologia fundamentalmente diferentes. Focaliza outros problemas e soluções do que a Lean Production. Assim, p.ex., a questão como é que uma fábrica de automóveis delega de forma crescente os seus processos de produção para outros países, integrando-os deste modo na cadeia mundial de criação de mais-valias e criando ao mesmo tempo, através do trabalho e dos rendimentos, novos potenciais de clientes. (ver primeiro curso EKS, fascículos 10 e 12). A delegação sistemática de trabalhos apropriados para países menos desenvolvidos permite um aumento melhor da produtividade e da rentabilidade do que a Lean Production. Em Minsk / Rússia Branca, p.ex., muitos trabalhos podem ser executados a 8% dos salários alemães. Isto aumenta a produtividade e rentabilidade muito além daquilo que seria possível atingir, no melhor dos casos, com a Lean Production, contando com a vantagem adicional da integração cada vez maior de populações no processo produtivo, proporcionando-lhes rendimentos e poder de compra. Resumindo: a questão duma maior integração nos processos de produção das populações da Alemanha Oriental, Polónia, Rússia, India e China sob a filosofia da EKS, aparece mais importante e também de maior sucesso do que tentar produzir cada vez mais com um número cada vez mais reduzido de pessoas, deixando de fora um crescente número da população do mundo e o seu imenso potencial de necessidades. A solução no entanto, pressupõe o pensar e agir totalmente diferente da Estratégia EKS. Agora muitos pensarão "a Lean Production "agitou" muito o Mewes." De modo algum: veja-se o primeiro curso, fascículo 12, a seguir ao caso MERKURIA. Aquando da recessão dos anos 70 opus-me então às medidas, já então do tipo "lean", da Roland Offsetmaschinen AG, Offenbach, aconselhando urgentemente a via alternativa da estratégia EKS. No caso da MERKURIA ficou demonstrado o procedimento correcto a implementar pela empresa e quais os efeitos sobre os lucros, mas também sobre a situação social e ecológica. Isto era há 20 anos. De acordo, o pensamento linear da Lean Production é muito mais do agrado dos gestores do que o modo de pensar da EKS, em forma de espiral. Mas isto tem a sua razão no facto da própria EKS em si já representar uma mudança muito mais fundamental do pensar, uma mudança que marca uma época, para falar com as palavras do estudo. E vamos bem precisar dela se queremos solucionar os problemas que cada vez maiores e mais urgentes se amontoam à nossa frente. A Lean Production praticamente pretende chegar à mesma meta que a Estratégia EKS, ou seja alcançar uma mais forte posição de mercado através do aumento da produtividade e da aceleração das inovações. Mas ela, face às leis naturais da evolução tenta "aparelhar o cavalo pela cauda." Bem, pode-se discutir os detalhes, no entanto há um ponto que se destaca nitidamente numa comparação entre Lean Production e EKS: com a EKS o aumento da utilidade para o meio-envolvente, da atractividade e inovação encontram-se muito mais em primeiro plano. A Lean Production por sua vez vê primariamente o aumento da produtividade. Se e quando esta última conduz a um aumento da utilidade e a um melhoramento da posição de mercado, já é outra questão. É muito elucidativo que a Daimler-Benz, na altura sem dúvida ainda um dos mais rentáveis fabricantes de automóveis, no estudo não figura entre os primeiros, pois a sua produtividade é considerada bem mais medíocre. Por outro lado a Mercedes obtém na venda pela mesma peça, p.ex., um eixo cardan, mais ou menos o dobro da receita que a Opel. Porquê? Porque lucros e sucesso foram, em primeira linha, sempre uma questão da atractividade e nunca da produtividade. A produtividade não passa de um entre diversos meios para aumentar o poder de atracção, sendo um dos que, como eu ouso afirmar, cada vez menos importância tem. O que é que a EKS tem de diferente? Para ela não é o aumento da produtividade que se encontra no centro das atenções mas o benefício para o meio-envolvente e a atractividade. Ela deixa-nos procurar de forma mais consequente por inovações sempre novas e mais fundamentais. Desta maneira desviamo-nos mais depressa dos mercados já muito batidos para novos, quais "pastagens" frescas e verdes. Eles existem sempre, por razão das leis da evolução. Para este processo inovador, a EKS desenvolveu uma singular estratégia de inovação, sendo esta questão só marginalmente tratada pela Lean Production. A Estratégia EKS também não advoga o "desenvolvimento de produtos" mas a "solução de problemas". Ela não continua a desenvolver o produto, mas investiga os problemas efectivamente sentidos pelo grupo-alvo e meio-envolvente. Os casos Seidel (fascículo 10) e Gerber (fascículo 16) mostram que estes problemas efectivos diferem, regra geral, em muito dos melhoramentos "tecnológicos" que a Lean Production coloca em primeiro plano. Fazer afirmações todos podem - o difícil são os argumentos e as provas São repetidamente alegados em favor do sucesso da Lean Production a duplicação da produtividade e o desenvolvimento, sem dúvida mais célere, de novos produtos da Toyota e outros fabricantes japoneses em relação aos fabricantes ocidentais. Isto é um facto, mas mesmo assim é preciso colocar quatro questões. 1. Será que isto é mesmo tão notável? Não há apenas um, mas inúmeros casos EKS que mostram um aumento muito mais rápido e maior da produtividade e de todo o resto de efeitos atribuidos à Lean Production. 2. Será mesmo a Lean Production a verdadeira causa daquela maior produtividade e do desenvolvimento mais célere de novos produtos? Ou não existirão, pelo menos parcialmente, outras causas? Com este tipo de matéria muitas vezes caímos num logro. De facto, os japoneses como consequência da filosofia confuciana, possuem uma relação diferente com o trabalho e outro espírito comum. Assim, segundo informações recentes, no Japão por cada 100.000 habitantes há apenas 1,4 assaltos à mão armada quando na América são 221 e na Alemanha 47. 3. Será que o estudo mostra as verdadeiras causas do sucesso? Os sucessos a que a EKS se refere surgiram efectivamente pela EKS, quando no caso da maioria das outras teorias de sucesso se trata apenas duma explicação posterior de sucessos, que originalmente não tinham nada a ver com aquelas teorias de sucesso. Esta matéria dá muito campo a equívocos. Frequentemente as verdadeiras causas acabam por ser totalmente diferentes. 4. Será que a Toyota é mesmo tão mais produtiva? O estudo do MIT apenas diz respeito à produtividade das fábricas de montagem. Diz-se no entanto no próprio livro que a colaboração com os fornecedores no desenvolvimento e nas entregas obedece a formas diversas de organização. Os fornecedores encarregam-se de tarefas complexas de desenvolvimento, p.ex., desenvolvendo autonomamente sistemas de iluminação, de travagem e de fechaduras. Fala-se num dos casos que os assentos são fornecidos numa única peça, enquanto na GM eles são compostos e montados na altura por, creio, 20 peças. Isto quer dizer: uma parte dos trabalhos apenas foi deslocada da montagem para os sub-fornecedores. Muitos dos trabalhos alegadamente economizados como, p.ex., o controlo final não ficam suprimidos, sendo executados logo na origem pelo sub-fornecedor. Isto faz sentido e é recomendável, mas significa no melhor dos casos uma economia parcial. É característico o fornecimento "just-in-time". Tem-se grande orgulho pela economia de qualquer armazenagem intermédia, mas em contrapartida nas redondezas das fábricas tiveram que criar-se gigantescas áreas de estacionamento para as longas filas de camiões. Fica aqui armazenado a cargo público nas estradas e nos estacionamentos aquilo que dentro das fábricas se economiza. Enquanto os efeitos da Lean Production são duvidosos, pelo menos no que diz respeito à sua dimensão e duração, os efeitos da EKS são mais que provados: 1. Pelos sucessos que tiveram efectivamente a sua origem
na EKS, Crítica A vantagem mais importante da Lean Production é que ela pôs o pensar em movimento. Quanto à crítica, quero concentrar-me em dois pontos: 1. Pode afirmar-se com algum exagero que muito daquilo que se diz economizar nas fábricas de montagem apenas foi deslocado para outros, como, p.ex., fornecedores, transportadoras, colaboradores, público em geral e ecologia. A maior flexibilidade e inferior divisão do trabalho, p.ex., aumentam as exigências aos trabalhadores e o "stress" dos mesmos. A Frankfurter Allgemeine Zeitung de 15.10.92 informou que o Miti (Ministério da Economia japonês) procurava um novo sistema económico uma vez que um crescente número de japoneses se substrai à crescente pressão da produtividade. Muitas das tarefas auxiliares antigamente delegadas aos especialistas, agora têm que ser novamente desempenhadas pelos próprios grupos de trabalho. Um dos exemplos é a manutenção dos equipamentos de produção. O grupo Henkel (Persil) informou há pouco tempo que os especialistas executam os processos de limpeza não só muito mais eficazmente, mas também de forma mais ecológica. Eles dominam melhor os problemas de limpeza, têm conhecimentos especiais, dispõem de máquinas e meios adequados, são mais conscientes em relação ao meio-ambiente, atingindo um maior efeito com níveis de poluição mais baixos. A desespecialização postulada pela Lean Production deverá ter um efeito inverso. 2. Vejo o maior perigo nos efeitos psíquicos, sociais e políticos. Já hoje muitas empresas alemãs falam públicamente no número de trabalhadores que pretendem dispensar nos próximos anos. Na indústria automóvel pretende-se economizar um quarto de 800.000, isto é, 200.000 trabalhadores e um outro tanto nos fornecedores. Entre os trabalhadores, já hoje grassa um crescente medo pelo posto de trabalho, assim como um crescente pessimismo em relação ao futuro e prudência nas decisões de compra - esta última precisamente no que diz respeito a exactamente os mesmos produtos que a indústria gostaria de vender. Será que o sensível rumo de poupança já é um primeiro arauto desta situação? Na sua actual forma a Lean Production despoleta um encolhimento económinco: o anúncio de despedidmentos em massa gera medo, insegurança e prudência nas decisões de compra, as vendas caem. Daí é preciso despedir-se mais trabalhadores e assim sucessivamente - o gato morde a própria cauda. As empresas perjudicam-se elas próprias e as vantagens alcançadas à pressa são apenas passageiras e de pouca dura, como aliás já se pode verificar na Toyota e em todo o Japão. A Lean Production e a Estratégia EKS têm efeitos antagónicos. Assim, a Lean Production conduz a uma cada vez mais forte concentração nos colaboradores mais competentes, nos clientes mais potentes e países mais desenvolvidos. Os produtos são fabricados por cada vez menos trabalhadores. Os menos competentes e desenvolvidos são, em número cada vez maior, excluidos, perdendo deste modo a capacidade de poder comprar os produtos fabricados. A EKS por sua vez inclui os menos competentes, desenvolvidos e financeiramente potentes no processo de produção. Desta maneira eles ficam na posição de melhorar, eles próprios, o seu nível de vida, começando a comprar produtos que até aqui estavam fora do seu alcance. Existe um outro livro do Japão "A Nova Lógica da Economia Mundial", escrito pelo director japonês da McKinsey, Kenichi Ohmae (Hamburgo 1991). Ele diz uma coisa totalmente diferente. Afirma que deveria ser o objectivo máximo das empresas "aumentar o benefício para o cliente." O eco do meio-envolvente, melhorado desta maneira, faria com que também a empresa se desenvolvesse automaticamente melhor. Parece-me já ter ouvido isto em qualquer parte. Sem poder entrar em mais detalhes, a Lean Production analizada de perto não representa nenhum progresso, antes um retrocesso (ver tabelas). Constitui um pensar ainda maior de vistas curtas que o próprio actual ensino oficial da economia, pois o que importa não é a produtividade, mas o lucro efectivo. De facto, este é mais determinado pelos preços praticáveis e respectivas margens do que pela produtividade. Que o pensar e agir em termos de vistas curtas permite alcançar passageiramente um maior sucesso é um facto indiscutível. No entanto, este sucesso é apenas passageiro - o pior vem depois.
Não me importei pouco com esta avaliação da Lean Production e não foi com leviandade que cheguei a uma conclusão final. No que a mim diz respeito, decidí continuar a apostar na EKS. Ao contrário de outras teorias como, p.ex., Total Quality Management (TQM), só encontrei um único elemento capaz de ser integrado na metodologia EKS. Trata-se do sistema de informação dos colaboradores que mantém todos os trabalhadores continuamente informados sobre a actual situação da produção e produtividade. O mesmo sistema deveriamos desenvolver em relação à respectiva situação actualizada sobre o grau de contentamento dos clientes, a atractividade da empresa, as reclamações e os problemas mais urgentes. Quanto maior for o grau de informação dos colaboradores, tanto melhor eles podem agir - contando no entanto que aos mesmos é dado um incentivo suficientemente forte. Uma economia em que cada indivíduo aumente o benefício para o seu meio-envolvente, por saber que deste modo garante o seu próprio sucesso desenvolver-se-á sucessivamente para uma economia totalmente diferente da actual. Também no nosso país já temos as primeiras experiências com os efeitos da Lean Production: entre as empresas alemãs é a Opel que está mais empenhada com a mesma. O semanário Die Wirtschaftswoche de 4.09.92 escreve sobre a situação que aí se instalou sob o título "A luta doutrinária pela Lean Production - é mesmo guerra". Eis apenas duas citações: "As frentes encontram-se implacavelmente endurecidas". Afirma um membro do conselho dos operários: "Se eles prosseguem com a implementação implacável do sistema, então tudo ainda acabará mesmo em guerra." Enquanto a Opel anunciou grandes despedimentos, surgindo na sequência do referido artigo fortes conflitos e tensões internos, a Estratégia EKS demonstrou o seu efeito contrário. Sempre voltou a mostrar que com ela a crescente produtividade não destroi mas cria postos de trabalho, sendo um dos exemplos a referida tipografia Walcker onde o trabalho e o número de colaboradores não diminuou mas cresceu, ficando também melhorada a lealdade dos trabalhadores.
O sucesso e o desenvolvimento do ser humano e das empresas são determinados pelo seu comportamento. Quanto melhor o seu comportamento tanto maior o seu sucesso e desenvolvimento. Da mesma maneira que cada acção equivale a uma reacção, os homens e as empresas determinam também mediante o seu comportamento se são apoiados e fomentados pelo seu meio-envolvente ou travados e combatidos. Com efeito, quanto melhor o comportamento, tanto melhor portanto não só o sucesso e o desenvolvimento das pessoas, mas também a sua harmonia e relacionamento com o seu meio-envolvente. Uma outra palavra para comportamento é estratégia. Põe-se só a questão: qual será objectivamente o melhor comportamento? Embora sendo - vista de perto - precisamente esta questão a mais importante para o desenvolvimento e o sucesso de cada indivíduo e empresa, estranho é que ela até aqui quase não tenha sido investigada. Reconhecem-se diversas fases de desenvolvimento no comportamento humano. 1. Deixar-se ir à deriva, fatalmente entregue ao seu destino. Já desde os tempos mais remotos o homem sentiu que o seu destino, o seu desenvolvimento e o seu sucesso são determinados por superiores forças e acasos, aos quais no princípio se sentiu entregue indefeso. Entregava-se a elas como ainda hoje se pode ver no pensamento fatalista do "kismet" de culturas menos desenvolvidas. 2. Sacrifícios e orações. O próximo passo consistiu em que homens e instituições tentaram implorar os favores das forças superiores mediante sacrifícios e orações, rezando, p.ex., por boas colheitas. 3. Comportamento orientado para a aplicação no trabalho. No decorrer dos tempos conheceu-se a importância da aplicação, descobrindo-se que uma aplicação maior levava a um aumento do sucesso e a um melhoramento do desenvolvimento. 4. Comportamento orientado para a produtividade. Mas diz o povo que "aplicação cega só prejudica." Basta pensarmos nas muitas pessoas que se fartam de trabalhar e não chegam a parte nenhuma. De facto, o que importa não é o grau da aplicação, mas a produtividade. Não conta o esforço mas só o resultado. Tanto Adam Smith como Justus von Liebig mostraram que a dimensão da produtividade é determinada antes pela forma da organização do trabalho do que pela aplicação. Demonstraram que a produtividade das mesmas pessoas se multiplicou - em condições de menor esforço e aplicação do que antes (ver exemplo da fábrica de agulhas de Smith e a "lei dos mínimos" de Liebig). 5. Comportamento orientado para o lucro. Produtividade ainda não significa lucro. Para que este surja são precisos dois factores: (1) uma necessidade e (2) uma produtividade competitiva. A necessidade no entanto é mais importante que a produtividade. Descobriu-se a seguir que é muito mais importante acertar-se com maior rigor no "ponto" da respectiva necessidade mais urgente (vazio de mercado) do que desenvolver-se uma maior produtividade. Onde esta regra é observada, a produtividade cresce sózinha (ver caso Eckes/Chantré). Em contrapartida, com o aumento cego da produtividade destroem-se os próprios lucros ao criar supercapacidades que conduzem a uma degradação da relação entre oferta e procura (ver agricultura, indústria do aço, indústria de computadores). 6. Comportamento orientado para o poder. Os ganhos em poder são mais importantes que os ganhos em capital, pois à medida em que se ganha poder, os ganhos em capital e rendimentos, assim como a segurança económica, melhoram automaticamente. No livro "Machtorientierte Führungslehre" (Mewes, Darmstadt 1963) já se advertiu em 1963 do perigo de ignorar o desenvolvimento das interdependências e da relação do poder, na "caça" a vendas e lucros cada vez maiores. Assim, p.ex., muitos fornecedores da indústria automóvel só hoje começam a sentir este efeito, isto é, que eles acabaram por ficar numa grande dependência dum número cada vez menor de clientes. Hoje, eles sujeitam-se à ditadura dos preços, correndo perigo de perder mais do que aquilo que ganharam em todos estes anos anteriores. Em contrapartida algumas poucas pequenas empresas viradas para a investigação de tecnologia de ponta, ganharam, frequentemente só com poucos colaboradores, fortes posições de poder, uma vez que o resto das empresas do ramo depende do "know how" deles para continuar competitivo. No seu livro "Die Chancen ändern sich - Gedanken zum Wachstum" (ECON, Düsseldorf 1975) o nestor da teoria do marketing, Herbert Gross, surpreendido, afirma: "Através do desenvolvimento concentrado, pontiagúdo do "know how" é possível tornarmos dependentes de nós ramos económicos inteiros sem nós próprios possuirmos sequer uma única máquina e sem correr riscos pessoais. Por outras palavras: aquelas "fábricas de know-how" (no sentido da EKS) atingem um elevado e crescente lucro sem terem as dependências e os riscos financeiros, sociais, políticos e ecológicos das empresas de produção convencionais. O que a maioria, antes como agora, continua a ignorar: o sucesso e o desenvolvimento de indívduos e empresas não são determinados pelo seu grau de aplicação no trabalho, sua produtividade, seus conhecimentos ou pelo seu capital, mas sim pelo poder por eles efectivamente alcançado. As grandes "performances" das empresas e dos seus colaboradores, p.ex., revertem cada vez menos em favor deles mas dos políticos e de uma burocracia transbordante - não porque estes últimos trabalharam mais, mas porque alcançaram um maior poder face ao comportamento orientado para os lucros das empresas. Vale a pena reflectir sobre a seguinte frase: "aquele que pensa e age em termos de poder, tornar-se-á automaticamente mais bem sucedido do que aquele que age orientado para os lucros, a produtividade e a mera aplicação no trabalho." Com efeito, é para ele que revertem os conhecimentos, "performances", produtividade e lucros daqueles outros, sem que ele próprio as tenha que adquirir. 7. O comportamento orientado para o benefício do meio-envolvente. Como é que se ganha poder? Aumentando o benefício para o seu meio-envolvente! De facto, quanto maior o benefício que se oferece ao seu meio-envolvente, tanto maior é o poder sobre ele. Aquele que, p.ex., oferecer o maior benefício a um determinado grupo-alvo adquire naquele mercado o maior poder, porque todos os demais dependem do benefício (produto) por ele oferecido, para continuarem competitivos. Quanto maior for o benefício oferecido por um indivíduo ou uma empresa ao seu meio-envolvente, tanto maior são o interesse, a procura do mesmo e, desta maneira, também as próprias vendas e lucros - e o poder. Esta orientação para o benefício faz com que os interesses próprios estejam em perfeita harmonia com os interesses do seu meio-envolvente, surgindo a sinergia. Contrariamente ao que acontece com outras formas de poder, existe aqui um equilíbrio entre o benefício para o meio-envolvente, o poder em vias de desenvolvimento e os próprios lucros. Dito por outras palavras: existe harmonia entre interesses comuns e próprios. Já Platão e outros filósofos - eles usaram expressões diferentes - viram nestas fases do comportamento a causa da ascensão cultural. Medida por este desenvolvimento, a Lean Production não representa progresso mas retrocesso. O facto de se falar na última parte do estudo de Lean Management em vez de Lean Production e este muito se parecer com a EKS, muda pouco. Se o objectivo principal for de definição errada, também todos os posteriores passos dirigidos na direcção daquele objectivo o são, mesmo que fossem correctos se dirigidos na direcção dum outro objectivo. O facto de se poder alcançar sucessos passageiros com o consequente uso de vistas curtas, não altera nada na nocividade a longo prazo. A Estratégia EKS corresponde ao sétimo grau aqui descrito. Ela mostra o caminho e a metodologia que permitem a cada indivíduo e empresa desenvolver, no campo mais adequado, um tal benefício de ponta.
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